ENTREVISTA

Los secretos de management del número uno de Toyota

Daniel Herrero, presidente de la automotriz y elegido CEO del año en 2020 por El Cronista, Apertura y PwC, habla sobre las claves del modelo exportador de la planta de Zárate y cómo gestiona para mantener la producción.

Una década. Daniel Herrero cumplió en diciembre 10 años como presidente de Toyota Argentina, y 20 desde que ingresó a la automotriz japonesa como gerente de Administración y Finanzas. Se podría pensar, en función de ese largo camino recorrido, que Herrero maneja ya de memoria y que los tiempos más desafiantes -como suele pasar muchas veces- fueron los primeros. Pero el ejecutivo sorprende al inicio de la entrevista, cuando pone marcha atrás hacia los primeros meses de la cuarentena: "De todas las decisiones que me tocaron tomar en estos años, fue la más difícil -dice, sobre la vuelta a la producción de la planta de Zárate el 18 de mayo del año último. A veces las decisiones que uno toma en una empresa son económicas. Pero acá involucraban la salud no solo de las personas que trabajan en la planta sino también la de sus familias. Hubo que convivir con la incertidumbre que sentían. De un lado se les decía que el protocolo de la planta era bueno y que los íbamos a cuidar pero veían en el noticiero que la situación en el mundo estaba cada vez peor. Debimos recurrir a la confianza de todo el equipo para salir adelante".

Herrero advirtió ya en abril, cuando todo el país estaba en confinamiento estricto, el riesgo que corría el proyecto de Toyota. No por la terminal en sí -con espaldas para soportar varios meses sin fabricar su pick-up Hilux- sino por sus proveedores directos y los proveedores de estos últimos: "Si no poníamos a producir rápido a la planta, probablemente los proveedores del segundo y tercer anillo, cuando los fuésemos a buscar el día después, no iban a estar vivos. Hoy, viendo que la curva de contagios de la industria automotriz estuvo muy por debajo de la curva de contagios de las provincias, queda claro que el protocolo funcionó".

Volver a fabricar en mayo implicó consensuar esos protocolos con cinco provincias y 42 municipios para abarcar toda su cadena de valor, recuerda. "Fue una tarea grande y se gestó todo entre abril y mayo. La pandemia nos deja una madurez muy grande. Gobierno, sindicato, todos apostaron a volver a producir y se respetaron las normas", destaca el ejecutivo durante la charla con APERTURA en el Toyota Visitors Center ubicado en la entrada de la fábrica de Zárate. Esa gestión y el recorrido que trae Toyota como productor y exportador le dieron a Herrero el título de CEO del año 2020, según la encuesta exclusiva entre ejecutivos y referentes de opinión que cada año organiza la consultora CIO para PwC Argentina, Apertura y El Cronista.

¿Qué fue lo más complicado de esa logística? ¿Convencer a todos de que había que empezar cuanto antes?

Nosotros tratamos de maximizar los cuidados y mantenernos dentro del protocolo estricto. Fue complicado llevar ese protocolo a nuestros proveedores e incluso fue complicado el transporte. Tuvimos que prestarles vehículos a nuestros proveedores para transportar gente porque no podían usar el transporte público y nosotros mismos debimos duplicar la cantidad de micros que llegan a la planta con gente por el tema del distanciamiento dentro del micro. Todo ese esfuerzo de gestión y logística es lo que queda de positivo. El diálogo y el consenso es lo que hizo que nos fuera bien y hoy la industria automotriz puede ser un caso de ejemplo de diálogo y de consenso para la Argentina que viene.

Administrar, no dirigir

¿Qué aprendió durante estos 10 años como CEO? ¿Cómo resumiría el rol que debe cumplir un número uno?

Aprendí la importancia del diálogo y de entender que los proyectos son de todos. No hay manera que uno solo pueda hacer algo. En la medida en que uno pueda explicar mejor a dónde tiene que ir con el proyecto, se hace más fuerte el equipo. Pero para eso hay que entender primero la necesidad del otro. Durante la pandemia hicimos desayunos, almuerzos, reuniones cara a cara con la gente en la planta. Un día un chico me dice: "Yo te creo a muerte pero decime qué le digo a mi vecino que me dice que estoy loco viniendo a trabajar a la fábrica". Le respondí que debíamos ver cómo evolucionaba la curva nuestra y cómo lo hacía la de la provincia y que nunca habíamos tenido un contagio por contacto estrecho adentro. El problema no estaba dentro de la planta, sino afuera. Pero es una muestra de la integración que hay que tener y del diálogo en medio de la crisis, que es lo que a veces le falta a la Argentina.

Con su modelo exportador, Toyota es vista por otras empresas e industrias como un modelo de competitividad posible. En entrevistas anteriores siempre recalcó la importancia de ese diálogo con el sindicato para conseguir la inversión de US$ 800 millones y expandir en 2013 la capacidad instalada de la planta a 140.000 unidades. ¿Cómo logró convencer y sostener ese objetivo común?

Creo que realmente la Argentina puede producir a nivel mundial y sacar un aprendizaje de esta experiencia. El gran tema es cómo todos somos responsables de esa competitividad. Si agarrás a cualquier chico de la planta y le preguntás con quién compite, te va a decir Tailandia (la otra planta de Toyota que fabrica Hilux). Desde el primero que entra hasta el último, todos saben que al final del día tenemos que hacer algo para ganarle la pulseada a Tailandia. En estos 10 años le fuimos sacando lugar (en las exportaciones a América), fuimos creciendo y hoy somos la segunda planta en producción de Hilux del mundo. Estamos orgullosos de eso y vamos a tratar de seguir creciendo pero es un modelo participativo.

Tiene que estar claro el mensaje, hay que trabajar mucho sobre eso. Cuando me preguntan cómo es un operario argentino comparado con el resto del mundo doy un número que para mí es determinante: tenemos, por año, un promedio de una sugerencia de mejora por mes por cada empleado. Eso significa que cada mes un empleado hace algo para mejorar la planta. Eso se logra con convencimiento, dentro de ese contexto de diálogo. La gente no quiere ser dirigida, quiere ser administrada, y ser parte del éxito o del fracaso. Somos un equipo que trabaja.

¿Un CEO es ante todo un facilitador, como definió una vez un número uno?

Mi trabajo es que cada uno pueda dar su mayor potencial. Un CEO debe elegir a las mejores personas y ayudarlas para den lo mejor de cada uno. No se puede hacer nada sin un equipo fuerte y en la medida en que todos se ponen la camiseta ese equipo se fortalece. Nuestro gran cambio en Toyota fue cuando empezamos a vislumbrar que podíamos ser parte de un proyecto global. Hoy hay ingenieros argentinos trabajando en el desarrollo de la Hilux. Y que el modelo Gazoo Racing (la variante deportiva de la camioneta) se haga acá y ande hoy por las calles de Japón es un orgullo que como argentinos queremos cuidar. Tenemos previsto seguir abasteciendo de ese modelo por los próximos cinco años.

Yendo a la gestión, ¿cuáles son los problemas típicos que debe resolver un CEO en su día a día y de los que no se suele hablar? Disputas entre áreas, cambios de contexto imprevistos que modifican los planes...

El gran tema es cómo vos estás informado. Lo ideal es recibir el problema antes de que sea más grande. Lo peor que le puede pasar al CEO es que no tengan la confianza de contarle lo que pasa. Somos una empresa de puertas abiertas y cualquiera puede hablar con cualquiera acá. No tenemos prurito si un gerente va y habla con el vicepresidente sobre algo. La comunicación tiene que ser fluida porque todos entendemos que si alguien veo algo que no funciona tiene que levantar la mano. En esto influye la filosofía japonesa. El japonés define al problema como la diferencia entre la situación actual y la ideal. Un problema no es visto como algo dramático: ya sabemos qué hay que hacer para solucionarlo. Cuando aparece un problema, como pudo ser la pandemia, el líder debe asumir su responsabilidad y marcar el norte a seguir. Y explicarles a todos la decisión tomada, para que quede clara. Si se equivoca, es responsabilidad de él. Los problemas son de uno y los éxitos son de los demás, pero es parte del rol del CEO.

¿Y cómo se asegura de que el problema le llegue lo más rápido posible?

La idea de ver el problema antes forma parte del diálogo del que hablamos. Cuando arrancamos con el proyecto uno de los temas de comunicación que teníamos era el plan de producción. Me decían: ¿cómo le vamos a dar el plan al sindicato? Pero, ¿cómo nos van a entender en el sindicato si no les damos el plan? Ese diálogo fue difícil al principio pero hoy funciona a la perfección. Cuando surgió la posibilidad de la ampliación de la planta, dijimos: ‘Muchachos, queremos competir con Tailandia. Pero yo no puedo competir con un ausentismo del 10 por ciento y una eficiencia de producción del 70. Tailandia tiene 95 por ciento de eficiencia y 2 por ciento de ausentismo'. Si queríamos ir hacia eso teníamos que conseguir esos números. Pero eso implicaba abrirnos. Hoy la ergonomía de la planta la maneja el sindicato, porque es el que más sabe sobre eso. Y también cuida la planta. La confianza mutua hace que el proyecto funcione.

Sin confianza en el otro, no se puede tener ninguna sociedad. En una negociación, cada uno tiene que saber qué parte ceder, qué va a aportar a la mesa. No qué va a reclamar, lo que pasa muchas veces en la Argentina. Ceder para crecer. 

(Fragmento de una entrevista publicada en el número de diciembre de Apertura)

Compartí tus comentarios