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Carlos Zarlenga, el ex CEO de GM, sale a comprar empresas automotrices en América del Sur

Carlos Zarlenga formó Quell Latam Partners. Sus socios son Barry Engle, ex jefe suyo en el gigante de Detroit, y Francisco Valim, un experimentado top manager brasileño. Apuntan a aprovechar los efectos que las inversiones en nuevas tecnologías tendrán en la región

A fines de 2015, Barry Engle, número uno de GM en América del Sur, le sugirió a su CFO en Brasil, Carlos Zarlenga, que asumiera el volante de la filial argentina, en paralelo con su función regional. Fue la línea de largada de una pista en la que el ejecutivo -un argentino con más de 20 años de carrera en distintos rincones del mundo- aceleró hasta ocupar la butaca de piloto de la automotriz en todo el subcontinente. "Esta vez, se lo propuse yo a él", dice Zarlenga, de 47 años, a través de videoconferencia desde San Pablo. "Le gusta mucho la región y entendió enseguida la oportunidad que hay", se entusiasma.

Hace un mes y medio, Zarlenga sorprendió a la industria automotriz al renunciar a su cargo, tras haber consagrado a GM como la líder del mercado en Brasil y haber canalizado miles de millones de dólares para nuevos proyectos en la región. El ejecutivo, ahora, es cofundador y general partner de Qell Latam Partners (QLP), una plataforma de inversiones que buscará activos industriales, con foco inicial en la industria automotriz.

"Una especie de private equity que invertirá en activos del sector en América del Sur, entendiendo el porte de las empresas. Que tiene inversores para levantar el capital necesario para eso y, en el equipo, gente muy creíble de la industria", decodifica Zarlenga.

QLP buscará adquirir y construir empresas con valores de u$s 500 millones a u$s 3000 millones. El otro cofundador y general partner de QLP es Francisco Valim, ejecutivo brasileño que fue CEO de Via Varejo, Net Serviços, Oi, Nextel y Experian, empresas en las que lideró procesos de salida a bolsa, reestructuraciones, fusiones y adquisiciones, tanto en su país como en el exterior.

El presidente de QLP es Engle. El ex titular de GM International -entre otros cargos a lo largo de tres décadas en Detroit- fundó Qell, firma radicada en San Francisco que, en septiembre del año pasado, recaudó u$s 380 millones a través de una sociedad de propósito de adquisición (SPAC) en el Nasdaq. Luego, juntó otros u$s 450 millones y, recientemente, cerró una fusión de u$s 3000 millones con la alemana Lilium, fabricante de aviones que desarrolló aeronaves eléctricas y que ya anunció una alianza de u$s 1000 millones con la aerolínea brasileña Azul par el uso de sus vehículos de despegue y aterrizaje vertical de siete plazas.

"Hubo un cambio de paradigma en el riesgo de inversión de la industria automotriz global", explica Zarlenga. "Antes, el riesgo era invertir en los mercados emergentes, que son volátiles. Pero con el resto de las inversiones globales había un retorno más seguro. Ahora, con la electrificación y la transformación tecnológica, creció el riesgo de la inversión en los mercados centrales. El apetito de riesgo de las casas matrices ya está consumido con esos proyectos", amplía.

"Nuestra industria", dice todavía cuando habla de la automotriz. Describe que, en América del Sur, es grande, con una escala importante, la más grande del mundo emergente. "Hasta 2030, crecerá a una tasa promedio del 5% anual. Y la mayoría de los productos que se venden son de fabricación local. Pero el 80% de las empresas que operan en la región son, básicamente, filiales de multinacionales. Y sus casas matrices, hoy, están viendo rendimientos con mucha volatilidad en la región: se hicieron muchas inversiones que no pagaron el costo del capital", continúa.

Esto se potencia con que, para 2030, la mayoría de las terminales definió que el 60% de sus patentamientos en los Estados Unidos, Europa y China sean de vehículos eléctricos. "En América del Sur, el rango esperado es del 15% al 25%. Una evolución hasta seis veces más lenta que en el resto", contrasta.

"Entonces, existe volatilidad de resultados, ownership global y divergencia tecnológica con otras regiones. Muchas casas matrices empiezan a repensar si, estratégicamente, quieren mantener sus activos en América del Sur. Pero, acá, hay mucha ingeniería para continuar desarrollando productos. Hay mucho por hacer y muchas oportunidades por construir. E inversores que entienden eso", subraya.

Por su conocimiento de la industria automotriz, asegura, las multinacionales no tienen alternativas. "Una empresa del sector (fabricante o proveedor) que no quiere permanecer en la región puede intentar venderle a un competidor o cerrar. Y vimos cierres porque, hoy, es difícil llamar a un rival: está en la misma situación. Faltaba una tercera vía: que viniera alguien a comprar activos para consolidarlos, darles escala e invertir en la tecnología que hace falta en la región. Nosotros venimos a ocupar ese lugar: alguien tenía que hacerlo", afirma.

Estrategia de inversión

Zarlenga explica que hay más de 700 empresas de la industria automotriz en la región. "Hay oportunidades en las empresas más consolidadas, sustentables, sólidas", enfatiza. Asegura que es lo que constata ni bien dialoga con potenciales inversores y, en especial, targets de adquisición.

"Hace 20 años, una propuesta así no tendría buen resultado. La industria automotriz miraba la escala global, el producto único para todos los países. Eso, acá, no funcionó bien. Se perdió mucho dinero: esas plataformas eran muy caras, no estaban lo suficientemente localizadas y resultaron violentísimamente impactadas por el tipo de cambio. Así, hubo empresas que tuvieron que salir de la región o cerrar fábricas o cortar modelos. Antes, la industria automotriz era rentable en la región. Ese ciclo de globalización le sacó rentabilidad", asegura.

"Ahora, en cambio, con el nuevo ciclo de producto y la divergencia de tecnologías, con el timing de la electrificación, hace mucho más sentido construir players locales y bien capitalizados", sigue. "¿Cómo puede ser que el desarrollo de motores de etanol se decida en otros lados y su consumo principal está en la región?", ejemplifica.

Invertido el SPAC en la fusión con Lilium, QLP, dice Zarlenga, está ya trabajando en nuevos instrumentos para canalizar inversiones, tanto de los Estados Unidos como de la propia región. "Tendremos funding propio para lo que haremos aquí. Hay muchos inversores globales interesados. Pero queremos tener dinero local; de Brasil y de la Argentina", sostiene. Ahí, dice, es donde suma valor la red de contactos que tejieron entre él, Engle y Valim, quien tiene sólidas relaciones con bancos de inversión.

"El tipo de financiación dependerá de cada transacción", sugiere Zarlenga. También traza otra definición: "Nuestra industria es de empresas de gran porte. Las transacciones serán de esa magnitud. No estamos interesados en empresas pequeñas, sino en compañías con facturación importante, empleados, fábrica, productos, tecnologías, ingeniería, múltiples operaciones".

"También estamos pensando en crear plataformas. Construir a partir y escalar a partir de los activos comprados. Eso demandará bastante capital", agrega.

Anticipa que ya están en fase de identificación de targets. "Para entender los puntos de entrada, quiénes están interesados en ingresar, las consolidaciones naturales que podrían darse", señala. La empresa más chica, sugiere, es de u$s 100 millones de facturación. "Estamos viendo toda la cadena: desde terminales a proveedores de primer a tercer nivel", delimita. La mira está puesta sobre algunos eslabones. "El sector más fácil para transacciones es el de los proveedores: los hay en mayor número que terminales. Ahí habrá mucha oportunidad", apunta.

Qell hizo su SPAC y, en seis meses, cerró su fusión. "En cuanto a plazos, esa es la expectativa. No estamos viendo una sola transacción, sino más de una al mismo tiempo. Estamos siguiendo ese objetivo", dice.

Zarlenga ve dos tipos de oportunidades en la Argentina. Por un lado, como parte de una transacción mayor, de activos de escala regional. "Cuando uno mira operaciones de empresas globales en América del sur, normalmente, la Argentina forma parte de esas discusiones". La otra opción es entrar a empresas de capital nacional. "Hay proveedoras argentinas que se pueden analizar. Si bien no es nuestro foco inicial, hay algunas que son de interés. Están bajo el radar", reconoce.

Zarlenga no niega las oportunidades que representan la electrificación y, en especial, el litio en el país. "Es un área de interés. Sobre todo, a nivel global. Pero hay que enfocarse: estamos pensando, principalmente, en los activos de la industria actual. En construir plataformas a partir de ahí", distingue. "Eso no quiere decir que, si aparecen oportunidades interesantes, no las veamos", concede.

Hay un punto en el que, pese al formato y la metodología de inversión, diferencia a QLP de un private equity. "Tenemos bien claro que las inversiones en este tipo de industrias son de mediano y largo plazo. No se puede comprar para vender. No vemos este negocio como eso", señala. 

La pandemia, explica, bajó los precios de los activos. También, agrega, hay una subvaluación -en términos globales- de lo que llama "la industria del automóvil 1.0". "Veo que el valor presente en todos los flujos de caja que generarán las empresas del auto 1.0 está muy por encima del valor de mercado de esas empresas. Hay una previsión de la velocidad de la electrificación que no se cumplirá", observa. "Después, si un activo se paga caro o barato, dependerá del arbitraje de precio que resulte de la negociación", añade.

Se entusiasma cuando habla del potencial en la región. "La posibilidad de ganar dinero depende mucho de la visión. Si uno los tiene como algo que no agrega valor, que consume inversión o que distrae de otros proyectos, probablemente, no explote todo el potencial. Si, en cambio, están en otro tipo de manos, se empiezan a crear oportunidades que, antes, no estaban disponibles. Se produce un cambio de mentalidad muy importante", predica.

La salida de GM

"Estoy muy entusiasmado. Esto es lo que, realmente, quería hacer", asegura. "No podía hacerlo desde adentro de la industria, desde mi silla en GM", acota. Sólo tiene palabras de agradecimiento para su ex empleador, en el que pasó más de una década y del que decidió irse, recién, una vez que hubiese puesto primera hacia la normalización después del impacto de la pandemia.

"Pero tampoco podía dejar pasar esta oportunidad. Quiero estar en la región. Pasé toda mi vida por el mundo. Me quiero quedar acá, no tengo más ganas de mudarme. Encajaba en lo personal y, también, desde el negocio", insiste. Ese cambio, también, se verá puesto a prueba en su futura función. "Intentaremos aportar valor desde el board. Se testeará cuando llegue el momento. Si hubiera querido seguir siendo un ejecutivo con responsabilidad operativa, habría seguido donde estaba", remata.

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