Encuentro de los Líderes

Cuál es la clave para ser un buen líder hoy y por qué hay que lograr que el talento "te elija"

En el panel de Management & Liderazgo se reunieron Luis Guastini, director general y presidente de Manpowergroup Argentina, Gabriel Bussola, presidente de Libra Seguros, y Antonio Aracre, presidente de Syngenta para Latinoamérica Sur.

En el panel de Management & Liderazgo de la 14° edición de Encuentro de los Líderes, se reunieron Luis Guastini, director general y presidente de Manpowergroup Argentina, Gabriel Bussola, presidente de Libra Seguros, y Antonio Aracre, presidente de Syngenta para Latinoamérica Sur.

Moderado por Horacio Riggi, subdirector de El Cronista, la charla comenzó con un disparador claro: definir qué es el liderazgo hoy. Para Guastini, que tomó primero la palabra, la pandemia generó muchas preguntas sobre el liderazgo y sobre qué se requiere para ser líder. "Hicimos un estudio a nivel global hace un par de meses y vimos que en Argentina uno de cada tres líderes está angustiado, cansado, agobiado o estresado, y frente a esta realidad que vemos todos, muchos se preguntaron si existe un liderazgo para cada época o si la pandemia generó nuevos liderazgos", planteó y explicó que los líderes exitosos a lo largo de la historia tienen algunas habilidades comunes: inteligencia, humildad, empatía, resiliencia e integridad. Y sin embargo, algunos líderes que fueron exitosos antes de la pandemia, con la llegada de esta crisis no pudieron salir airosos.

"Creo que el problema tiene que ver con el imaginario que tenemos de lo que es un líder. Pensamos en alguien carismático, con habilidades para dar respuestas y sobre todo muy seguro, pero en la práctica esas características no tienen que ver con las habilidades que mencionaba antes. Las organizaciones fueron incorporando este imaginario de líder y en situaciones tan impredecibles como la pandemia empiezan a aparecer debilidades o inconsistencias. La pandemia no produjo nuevos liderazgos sino que mostró las incompetencias de muchos líderes", mencionó.

Bussola, por su parte, opinó que la pandemia aceleró muchas situaciones: "Hoy el líder tiene que adaptarse a la situación que requiera el momento. Y hay momentos y momentos en los que uno como líder debe transformarse. Cambian muchos usos y costumbres de las personas y los equipos. Hoy el líder tiene que tener como prioridad la contención, el acercamiento a los equipos y saber adaptarse. Como líder hay que estar muy atento a lo que necesitan las personas. Hay un nuevo paradigma en esta nueva historia".

Aracre también colaboró con la construcción de una definición pero desde otro punto de vista: "Quizás lo que deberíamos aceptar es que el líder no es un superhéroe. A veces es más fácil definir por lo que no es que por lo que es. No todas las culturas organizacionales son iguales, algunas son más permeables a algunos liderazgos que a otros, están en distintos momentos de su posicionamiento en el mercado, y requieren estilos de liderazgo muy diferentes. Hay cuestiones generacionales también. Cuando yo tenía 30 años envidiaba al gerente general que no rendía cuentas a nadie, los empleados no teníamos el derecho de cuestionar su estilo y hoy vos sos plebiscitado con una encuesta de clima que dice cómo te comportás vos como líder, y los accionistas te piden rentabilidad y las autoridades un buen comportamiento como empresa. Estas plebiscitado todo el tiempo por todos los stakeholders", planteó y agregó que las habilidades de comunicación se necesitan cada vez más.

Riggi también puso sobre la mesa las distintas situaciones de cambios culturales que atraviesan hoy las empresas y Guastini opinó que con la pandemia se generó un aceleramiento. En ese sentido, Bussola mencionó que hay, fundamentalmente, un cambio generacional: "La forma de pensar no es la misma y ahí también hay una adaptación. Lo veo claro en mi equipo: hoy una persona ya prioriza otras situaciones. Antes la prioridad era cumplir un horario estipulado de trabajo, darlo todo para un objetivo que llegaría más adelante y hoy esta nueva generación está priorizando disfrutar en el mientras, disfrutar el camino".

Con intención de hacer un resumen, Aracre planteó tres puntos que requieren hoy los empleados en las compañías. Lo primero, una conexión del negocio de la empresa con sus valores personales. "Tiene que sentir que hay un propósito que va más allá del trabajo cotidiano", dice. Segundo, le tiene que gustar lo que hace. "Alguien que no aprende que no se desarrolla, va a tratar de escapar si puede y si no va a estar a desgano. Y tercero, sentir que su jefe lo respeta. La gente se va de las empresas por malestar con su jefe directo y tiene que estar en un ambiente de trabajo donde vea diversidad, gente de distintas culturas y edades y de quienes pueda aprender. Y de esa diversidad sale la innovación y algo mejor".

Y en la misma línea Bussola opinó que hoy no se prioriza la remuneración económica solamente, sino también la emocional. "Hoy las prioridades son otras en ese sentido. Hoy se trabaja más sobre ejecutar lo que es la pasión que lo que es la presión".

Por último, se discutió sobre la necesidad de "retener" el talento que tienen las compañías, una palabra que, de por sí, generó algunas aclaraciones por parte de los invitados. "No me gusta hablar de retención, me suena a jaula. Prefiero hablar de opción, que se revalida todos los días", planteó Guastini y explicó que tanto en la Argentina como en el mundo se está atravesando una situación paradójica: hay muchísima gente en el mercado laboral que busca trabajo y no encuentra, y muchas empresas que buscan talento con determinadas habilidades y no lo encuentran.

"Este desfasaje entre la oferta y la demanda generó un grupo reducido de personas que tienen esas habilidades por la que las empresas compiten duramente para atraerlas y que se queden en su organización. En general las personas con estas habilidades tienen mucho sentido de propósito, necesidad de tener una claridad respecto al desarrollo, el sentido de una remuneración integral que contemple lo emocional. Y agregaría un aspecto más coyuntural que es que la pandemia aceleró una mayor conciencia en la integración entre vida personal y laboral. En las nuevas generaciones hay un deseo de bastante racionalidad en la toma de decisiones de las organizaciones en lo que se refiere a preservar ese equilibrio. Es imposible para una empresa conservar el talento apelando a modismos de hace 10 años. Si no hay claridad respecto a por qué se toman determinadas decisiones, esas empresas no tienen capacidad de retener talento", sentenció el número uno de Manpowergroup Argentina.

Bussola también prefirió usar "elección" en lugar de "retención" y aseguró que las personas analizan ciertos aspectos que las empresas pueden ofrecer como la pasión, la pertenencia y las oportunidades. "Lo que es lo económico no decide totalmente, aunque por supuesto que es importante. Tener claro cuál es su misión dentro de la empresa es lo que lo va a ayudar a determinar el camino. Como líder es una responsabilidad que uno toma", mencionó.

Para concluir, Aracre definió la situación con una metáfora muy acertada: "Es como un Tinder permanente. La seducción de la empresa hacia el empleado y del empleado hacia la empresa tiene que tener un match seguido. Hay un trabajo de seducción. El empleado tiene que ver que en el recorrido de la organización puede hacer una diferencia. Tiene que visualizar el impacto. Y la empresa también lo tiene que ver".

Tags relacionados

Compartí tus comentarios