Cómo identificar a un mal jefe y qué errores no pueden cometer hoy los líderes

Con la pandemia, la digitalización acelerada y los rediseños organizacionales, la forma de liderar cambió. Qué errores no pueden permitirse hoy las empresas en materia de liderazgo. Los nuevos roles.

Durante 2020 muchas organizaciones lograron cosas imposibles. El contexto disruptivo de la pandemia fue una verdadera escuela de cómo se puede hacer casi todo de modo distinto: destruyó sesgos y creencias, modelos operativos, reinventó las estructuras y puso negocios en crisis. Permitió innovar en todos los sentidos y así, junto a la digitalización acelerada, muchas firmas adoptan nuevas formas de trabajo, más flexibles y ágiles y responden a nuevos desafíos de mercado que requieren un liderazgo distinto. ¿Cómo es el nuevo "jefe"? ¿Cuáles son los errores que no pueden permitirse las organizaciones en materia de liderazgo?

"La pandemia derribó creencias profundamente arraigadas que inciden en la manera en que las personas interpretan la realidad. Por ejemplo, la posibilidad de trabajar a distancia en muchísimas tareas y a todo nivel de responsabilidad dinamitó modelos mentales de liderazgo y control", dice Julián Irigoin, profesor del IAE Business School. Pero aun en momentos de cambios tan vertiginosos como los del mundo del trabajo, habrá cosas que se mantendrán inalteradas. 

Para él, las "nuevas" habilidades incluyen algunas "viejas" y clásicas del liderazgo. "Cada industria debe analizar nuevas formas de relacionarse con el trabajo, en cada uno de los niveles de la organización. El trabajo remoto dispara nuevas formas de comunicación, de manejo de procesos, de la circulación de la información y sobre todo de medición de performance", explica. Agilidad y flexibilidad son las capacidades adaptativas que permitirán a los líderes atraer y retener a personas talentosas. 

"Muchos jefes creen que repitiendo conductas obtendrán los mismos resultados. Les fue bien, ¿por qué cambiar? Cuando se reciben señales externas como promociones, bonos o nuevas responsabilidades resulta más difícil cambiar. Sin embargo, muchos fracasarán en ese camino", advierte. 

Hoy, aclara, las jerarquías tienden a diluirse para tomar forma de equipos que gestionan proyectos o desafíos específicos en los que los roles deben estar bien asignados. "El control de la gestión será en base a los objetivos fijados al equipo y a cada uno de sus miembros y habrá que establecer buenos indicadores. Antes, en la oficina se levantaba la vista y se veía quién estaba trabajando y quién no", dice.

Perdiendo el control

En los '70-'80, el liderazgo se basaba en la autoridad y las estructuras corporativas eran verticales. "Se buscaban managers con personalidades fuertes, paternalistas", cuenta Ignacio Marseillán, ex headhunter y hoy Managing Director en Globant. Los M&As de los '90 -con las consiguientes reducciones de personal- comenzaron a resquebrajar la identificación de los managers con las corporaciones y la lealtad de los líderes mermó: si el contrato laboral ya no era de por vida, la camiseta tampoco. Ya en el nuevo milenio, la inteligencia emocional era la clave que accionaban los líderes para motivar y retener el talento. 

"El desafío personal comenzó a ser más importante que el compromiso con la empresa; las estructuras son un poco más horizontales y se comienza a controlar más a las cosas que a las personas, se trabaja por objetivos, con feedback 360 y se muestra mayor sensibilidad hacia la gente", cuenta Marseillán. Pero entonces, la irrupción de Internet lo cambió todo, empoderando a todos. 

37% de las compañías en América latina mejoró su agilidad entre las estructuras y la cultura y un 53 por ciento adicional planea hacerlo este año. Fuente: Mercer

El nuevo CEO se perfila como un facilitador de equipos donde sus miembros colaboran y él debe lograr la complementación de sus skills. Hoy, la transformación digital acelerada pronto empezará a romper los hilos de las áreas que dividen RR.HH., finanzas u operaciones. "Vamos hacia allí: ¿cuál es el norte si no hay un jefe, pero sí un facilitador? Pasamos de orden, control, seguridad y autoridad al propósito organizacional. Quienes logren comunicarlo efectivamente y mantengan unida la fuerza de trabajo serán los facilitadores", explica.

Sin embargo, hoy los managers están enfocados en entender las herramientas de la transformación digital, más que en el cambio cultural que se necesita. "Todavía tienen que cambiar el mindset", advierte.

Entonces, ¿cómo son estos nuevos jefes que requieren las organizaciones pospandemia, más ágiles y flexibles, que se transforman y se digitalizan rápidamente? Para Diego Anchelerguez, director de Recursos Humanos de Syngenta, tienen un rol protagónico en ayudar a definir los lineamientos de la nueva realidad y propone "crear una cultura que coloque a la responsabilidad personal y a la conciencia individual en el centro de la organización y explorar conceptos como: valores internos en vez de normas o políticas, confianza en vez de miedo, interdependencia en vez de independencia y servicio a los demás en lugar de éxito". 

¿El rol de RRHH? "Desafiar comportamientos e interpelar el statu quo de manera de ampliar el nivel de conciencia e incorporar nuevos conceptos en los colaboradores. A diferencia del liderazgo de control, hoy se debe dar un servicio mediante el cual los líderes ayuden a sus equipos a encontrar el propósito de sus trabajos", explica el ejecutivo.

Quién es el jefe

Facilitadores y vulnerables, que sepan hacerse preguntas aunque no tengan las respuestas, y que de una postura de saberlo "todo", pasen a aprender y a ser contemplativos con el tiempo del otro. Así definen a los líderes en Cervecería y Maltería Quilmes. "Hay tantos como personas forman parte de la compañía", se anima a decir Erica Zamora, vicepresidenta de Gente, para quien cada uno desde el rol que desempeña asume responsabilidades, genera influencia, construye redes y se adueña de aquello que emprende. 

"El liderazgo del futuro construye confianza en los equipos y desarrolla un ambiente psicológicamente seguro en el que cada uno pueda ser sí mismo y donde todos aprenden", explica Zamora. "Necesitamos que contengan a su equipo en momentos de incertidumbre; coaching, mentoring y sesiones grupales para generar confianza y redes son algunas de las herramientas que facilitamos a nuestros líderes", cuentan. En la empresa -que acaba de lanzar Autenticidad, un programa de diversidad e inclusión- consideran la etapa evolutiva en que se encuentra el líder y lo capacitan ad hoc.

24% de las compañías aplanó las estructuras jerárquicas y un 44 por ciento planea hacerlo este año. Fuente: Mercer

Si ya se perdió el control de la gente, entonces se debe lograr la confianza en las personas para cumplir el propósito organizacional. "El liderazgo en modo remoto puso a muchos directivos en una situación en la que no comprenden que el contrato laboral ahora está basado en la buena fe, confianza y transparencia de ambas partes", dice Miguel Terlizzi, presidente de la consultora HuCap. 

"Tienen dos caminos. O comprenden el nuevo paradigma o siguen buscando a quien culpar: a la pandemia, a la tecnología, a las redes sociales, a las nuevas generaciones, a la organización; incluso hay quienes culpan a los clientes", se asombra.

En HuCap abogan por un liderazgo sistémico orientado a RESE -Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados-, un estilo transformador, capaz de contagiar y motivar a las personas a pensar en lograr resultados extraordinarios yendo más allá del estricto cumplimiento de los objetivos estipulados. 

Definen al líder como coach, mentor, consejero, gerente, jefe y patrocinador, capaz de actuar sobre la trilogía de la acción -saber, querer y poder-, que elige, capacita y desarrolla a gente de excelente desempeño y bajo o alto potencial. "Se requiere la creación de una 'cultura del nosotros', más que jefes o gerentes como portación de títulos", opina el especialista que, a la complejidad del escenario presente, suma la convivencia de cinco generaciones de colaboradores con diferentes actitudes, comportamientos y competencias lo que pone a prueba la capacidad de quienes lideran.

Para Martín Pando, director de Recursos Humanos de Kimberly-Clark, es clave desarrollar habilidades porque los líderes juegan un rol fundamental en la retención de talento. Evitar caer en sesgos hoy es mandatorio: en KC trabajan fuerte en capacitaciones especiales relacionadas con manejo de equipos inclusivos y diversos en cultura, género y edad y en eliminación de los sesgos inconscientes. 

Si en la firma antes buscaban como jefes a candidatos con experiencia y dedicación como requisitos indispensables ahora evalúan flexibilidad, resiliencia, comunicación e innovación, como habilidades imprescindibles para tener éxito. Y aquí radica una de las principales diferencias con el modelo anterior: se busca capacidad para liderar equipos más flexibles, que generen ideas y aprendan constantemente. "La pandemia nos enseñó uno de los mejores ejemplos de colaboración que podíamos ver: laboratorios competidores uniéndose para hallar una vacuna contra el Covid-19", dice.

Tarea para el líder

En este contexto complejo, en Mercer señalan cuatro áreas claves donde el liderazgo deberá hacer foco: la gente -gestión del trabajo remoto y una red de equipos distribuidos-, las prácticas -cómo se aprende y se piensa la estructura organizativa y la jerarquía-, las herramientas -construir sistemas y estandarizar el uso de herramientas para incorporar modelos operativos centrados en el equipo- y el lugar de trabajo. 

Esto plantea un cambio en el set de habilidades que permitirán salir fortalecidos de este escenario: empatía e inteligencia emocional -jefes que lideren con el corazón y creen un entorno de trabajo seguro-; humildad -no saber y reconocerlo es una nueva tendencia organizacional-; éxito colectivo -en vez de priorizar el "yo gano"-; adaptabilidad -tomar el cambio como norma-; capacidad de decidir en entornos complejos y ambiguos; curiosidad -capacidad de entender y de romper hábitos-; inspirar para lograr el bien de la comunidad; y resiliencia -mantener el optimismo y la calma ante los problemas. 

"Esto pasó a ser un must have para transicionar el 'caos organizacional' y está replanteando la cultura de las organizaciones, lo que habilitará el despliegue de los comportamientos esperados", dice Juliana Rodríguez, líder de Talento de Mercer.

Como la efectividad de un líder depende en gran medida de su estado interno, Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom, pone el acento en líderes que se puedan autoevaluar en cómo este contexto disruptivo los afecta a sí mismos. "Estar presente, entender lo que les pasa ante los desafíos les permite empatizar genuinamente con el equipo y desde ahí co-liderar", propone. 

¿El riesgo de no hacerlo? Perder oportunidades que comienzan en miradas centralizadas, rigidez de los procesos y la incapacidad de algunas organizaciones de experimentar formas nuevas de llegar al cliente o de involucrarlo en el proceso creativo. "Construir oportunidades junto al cliente demanda estructuras ágiles con procesos poco burocráticos, mayor autonomía de las personas y un perfil de toma de riesgo que permita experimentar junto al cliente para co-construir soluciones en conjunto", aporta. 

Para él, todavía hay una brecha importante en la flexibilidad, mentalidad digital y habilidad tecnológica que plantea barreras a la hora de liderar en contextos remotos, flexibles y virtuales. "Una buena parte del liderazgo tiene dificultades para influir sin la presencialidad, lo que tiene un impacto emocional que afecta en su eficiencia en el engagement y en la productividad", dice.

Una nueva era

Según la consultora McKinsey, en "The CEO moment: Leadership for a new era", hay cuatro cambios en la forma de liderar que serán ejemplares en el futuro. Los directivos son más audaces y ambiciosos -la pandemia les mostró que se puede hacer mucho más y más rápido-; cobra importancia el "ser" y no solo el "hacer" en la operación diaria -se da mayor importancia a las cualidades personales-, se tiene en cuenta a todos los stakeholders -no solo a los inversores- y se apoyan en sus pares, incluso de compañías competidoras, para coordinar acciones y estrategias.

 La consultora también refleja los cambios en el mundo del trabajo pos-COVID: tendrán menor importancia las tareas que implican proximidad física y cambia el porcentaje de skills necesarias para sostener el empleo: si antes las habilidades manuales o técnicas eran importantes, en el futuro serán las habilidades socioemocionales las que tendrán un peso mayor en la capacidad de obtener y mantener el empleo.

Para Marseillán, en el nuevo escenario no solo hay que poner en juego la razón y el corazón sino también el alma. "Y la valentía. Hay una conversión de los managers y de los líderes para transformarse, ponerse a la par y ayudar al colaborador a ser el centro de la organización para liderar su potencial", dice. Aferrarse a un puesto, como la encarnación del poder, es lo que no hay que hacer.

En Mercer hacen foco en el cambio cultural necesario para la sustentabilidad del negocio y aconsejan a las compañías "optimizarse para el crecimiento mientras se trabaja en chico y adoptan un diseño basado en las personas, digital por elección". ¿La tarea de RR.HH.? Será protagonista en este gran trabajo de rediseño e introspección organizacional y en facilitar las conversaciones representativas de líderes y colaboradores. 

"Unirán las partes y le darán sentido al cambio", dice Rodríguez quien reconoce que esta tarea -el rediseño organizacional y desarrollar el talento para que "fluya" en la organización-, podría parecer un nuevo capítulo de la utopía corporativa. Pero hay quienes ya trabajan en esta dirección desde antes de la pandemia. "Y con resultados de negocio sorprendentes", cuenta. 

Es la industria high tech y tiene las mayores dosis de innovación y crecimiento anual de dos dígitos. ¿Qué tiene de diferente esta industria? Cultura y visión de alto impacto -con foco en el cliente, iteran a partir de pequeñas apuestas, dando a sus equipos la seguridad y contención para animarlos a desafiar el statu quo-; desarrollan experiencias de aprendizaje y habilidades híbridas, logrando que el aprendizaje se democratice y se adopten nuevas perspectivas mientras se generan las habilidades "next gen" en el mismo desarrollo de la actividad; adoptan programas y procesos inclusivos, que les dan a las personas la posibilidad de decidir su destino en la compañía -la inclusión es un principio de diseño organizacional-; tienen un organigrama flexible, facilitan la colaboración y el "ownership" y tienen espacios de trabajo digital con desarrollo de comportamientos virtuales, por ejemplo, engagement asincrónico. Todo un ejemplo. 

La versión original de esta nota se publicó en el número 330 de revista Apertura.


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