Palabra de CEO

BGH: "Sin planes como Ahora 12 y Ahora 18, la venta de electro se complicaría muchísimo"

El ejecutivo, que proyecta un 2021 de crecimiento en volumen contra 2020, cree qu eel mercado local de electrónica y electrodomésticos tocó piso. Subraya la importancia del Plan Juana Manso para que la empresa invirtiera u$s 1 millón para volver a fabricar en el país notebooks para educación

El 4 de mayo, Marcelo Girotti, CEO de BGH, recibió a Alberto Fernández en su planta de Spegazzini, partido de Ezeiza. Ese día, el Presidente lanzó el plan Juana Manso, que implica una inversión de $ 20.000 millones del Estado nacional para darles 633.000 notebooks a estudiantes secundarios de todo el país. La empresa, además, anunció un desembolso de más de u$s 1 millón para producir, en esa fábrica, 50.000 unidades mensuales de notebooks de la marca Positivo BGH, su joint venture con la brasileña Positivo.

"El de computadoras para educación era un negocio que caía antes de la pandemia. Después, subió en todo el mundo. La pandemia nos encontró con una computadora por casa. Y a la Argentina, además, la agarró con una oferta bastante limitada. Sólo había computadoras fabricadas en el exterior, de cierta gama y con cierto set de prestaciones", explica el ejecutivo, que lidera una empresa con más de 2000 empleados en el país.

"En educación, además, el producto es muy definido. Positivo tiene más de 40 millones de computadoras fabricadas. Eso se reactivó a través del Plan Juana Manso, para poder empezar a ofrecerles equipos a los docentes. Con lo cual, es muy bueno. En estos momentos de cierre de escuelas, si bien no es lo mismo que la presencialidad, permite tener en las casas algo más usable que un teléfono celular", amplía Girotti, en su diálogo con El Cronista Comercial.

¿Y para BGH, qué tan importante es el plan?

Es muy importante. Entre otras cosas, es lo que nos permite dar el puntapié para volver a fabricar computadoras en la Argentina. La cantidad de opciones para armar una computadora es increíble. Esa oferta puede llegar a distintas demandas, que no estaban cubiertas en el mercado local. Y, además, nos genera a nosotros una demanda más firme de semiconductores.

¿Por qué?

Con los semiconductores, pasa lo mismo que con las vacunas. De repente, está todo el mundo demandando. Estar con Positivo en un negocio así nos mete en un track distinto para negociar con los proveedores de procesadores. Estar con ellos nos da una competitividad que nos permite trasladarla a mejor oferta y mejores precios.

Mencionó que el Plan Juana Manso le permitió reactivar la producción local de computadoras.

En el segmento de educación (aclara). Es algo en lo que queríamos volver a participar. Estábamos en muchos lugares del mundo y, en la Argentina, lo habíamos dejado por algunas decisiones de aranceles que se habían tomado. Hoy, los aranceles a la importación siguen siendo cero. Pero la posibilidad de empezar a tener una demanda distinta -y, además, exportar- nos da el puntapié inicial para arrancar.

¿Exportarán las computadoras que hagan con esta inversión?

Habrá una primera etapa, de SKD. Y una segunda, ya de armado de motherboards. Tenemos la tecnología para hacerlo. Hacemos una inversión de u$s 1 millón, que creará 100 puestos nuevos, no incluye todo lo que teníamos de antes y que podemos poner en uso ahora. Además, habrá que sumar casi u$s 30 millones de capital de trabajo que requerirá el negocio porqque continuará a futuro. Y los desembolsos hechos en el pasado. Si hubiéramos tenido que arrancar de cero, probablemente, este u$s 1 millón serían unos u$s 6millones o u$s 7 millones.

Destacó que, gracias a este proeycto, puede entrar en el paquete de comprador global de semiconductores con Positivo, con la ventaja que eso puede dar hoy.

La escasez de semiconductores es tremenda; un shortage muy, muy grande. Hasta hay automotrices que debieron interrumpir producción por esto. Los proveedores te dicen: ‘Tengo para embarcar pero sale u$s 7 más'. Y el insumo, antes, valía u$s 2. Recién en 2022 se regularizará. En 2021, vamos a tener que convivir con la falta de microprocesadores. Se irá normalizando, empezando por los clientes que más salida tienen hacia los que menos. Hay problemas con insumos en general (por ejemplo, el cobre) y, específicamente, con los microprocesadores.

¿Ya tuvo problemas de abastecimiento?

Tuvimos algunas subas del precio FOB de algunos insumos. Subió muchísimo el flete. Son los efectos impensados de la pandemia. Tardará un tiempo hasta que se regularice, empiecen a generarse los stocks necesarios y el comercio empiece a normalizarse. Llegamos a pagar u$s 500 de China a la Argentina. Y, hoy, te lo ofrecen a u$s 12.000. Eso hace que el precio por unidad suba mucho. No tuvimos demoras en entregas. Sí, aumentos de precios FOB y de fletes. Pero no tuvimos que parar la fábrica por falta de semiconductores.

¿Y con los permisos para importar insumos?

En general, todo lo que son insumos para producción está entrando. Tenemos que hacer alguna gestión, claro. Con lo que sí hay problema es con traer productos terminados. El Gobierno te pide que trates de buscar una solución.

¿Cómo está viendo al año, en general?

BGH está cumpliendo 108 años en la Argentina. Estamos en un proceso en el que nos consolidamos como grupo en más de una unidad de negocios. Siempre fuimos conocidos por nuestros productos para el hogar. Pero se abrieron las regiones y los negocios. Estamos trabajando en darle mayor sustentabilidad a eso. No estar sólo focalizados en la Argentina, con el negocio de hogar. Sino ser multi-región: América latina, los Estados Unidos, África. Con todos nuestros negocios -hogar, computación, servicios profesionales, soluciones de eficiencia energética-, en los que el hilo conductor sea la tecnología. Eso incluye a EcoSmart, nuestra división de soluciones de eficiencia energética.

¿Qué espera de la Argentina?

Como a todo el mundo, la pandemia nos generó preguntas. El año pasado, en el peor momento, la pandemia nos impactó muchísimo. Tenemos 1200 personas entre las dos plantas que operamos en Río Grande. Hubo que adaptarlas, con mucha gente de riesgo que no pudo estar. Pudimos empezar a operar gradualmente. Durante 2020, estuvimos tres meses sin funcionar. Y, después, otros tres, cuatro meses a media máquina, con horarios reducidos.

¿Cómo reaccionó el mercado?

Pasado eso, hubo que hacer catch-up. Ver cómo se recomponía la oferta, en un momento en el que la gente, al estar recluida en su casa, utiliza más los electrodomésticos. Los productos se gastan o, también, se abre la posibilidad de tener una cuota de mayor bienestar cambiando alguno. El negocio de hogar -entretenimiento, cocina, aire acondicionado- traccionó bastante bien en general.

¿Por qué?

Por esto que mencionaba. Hubo, también, otros componentes, que son específicos de la Argentina, en general. Los electrodomésticos están atados al dólar oficial y la gente ve que son una forma de comprar dólares con sus pesos y, encima, en cuotas. Da una ventaja adicional. Eso traccionó bastante en un negocio que está en un nivel bastante bajo.

¿Qué tan bajo?

Tiene los volúmenes de 2011 o 2012. En algunos segmentos, está a la mitad y, en otros, al 60% de lo que fue en sus mejores momentos. Está cayendo desde 2015, cuando tuvo su techo. La industria empleaba a 15.000 personas. Hoy, a 6300.

¿Tocó piso?

Creo que sí. Desde 2019, los volúmenes están estacionados en lo que puede llegar a ser un piso.

A inicios de mayo, Alberto Fernández y Axel Kicillof visitaron la planta de BGH en Spegazzini

Eso hizo que muchas empresas ajustaran sus stocks antes de la pandemia. ¿BGH tuvo producto para que el catch-up, cuando hubo demanda, no fuera tan traumático, teniendo en cuenta que la producción no se pudo reactivar al 100%?

No. Como toda la industria, estábamos trabajando con stocks bastante limitados. Nuestros productos tienen un margen muy chico y requieren un capital de trabajo muy grande. Tener tres o cuatro meses de stocks cuesta varias decenas de millones de dólares. Habíamos eficentizado mucho la operación. Eso repercutió en que, en algún momento, hubiera un faltante. Pero, desde enero a hoy, todas las líneas se normalizaron. Probablemente, haya algo más de demanda. La pandemia impulsó todos nuestros negocios. La gente cambió la forma de trabajar, de vivir, de gastar. En volumen, esperamos un año con pequeño crecimiento contra 2020.

¿Cuánto depende el negocio del financiamiento?

Los electrodomésticos se venden en cuotas en todo el mundo. El problema de la argentina es la inflación. La tasa es muy alta. Muchos retailers están especializados, gran parte de su negocio es financiar. Sacan fideicomisos a tasas muy competitivas y lo sostienen con financiamiento propio. Hay planes del Gobierno (Ahora 12, Ahora 18) que ayudan a poder comprar esos productos en cuotas, con el financiamiento compartido entre los retailers y el Estado. Sigue siendo relevante.

Reformulo la pregunta: ¿cuánto depende el negocio de los planes de estímulo?

Si no hay financiamiento, no se vende. Si se acaban los Ahora 12 y 18, o los retailers no pueden sacar fideicomisos para financiar a sus clientes, el negocio se complica muchísimo. Los bancos deberían aparecer un poquito más para financiar al minorista. Para tomar el lugar que, hoy, ocupan algunos retailers.

¿Qué cambió en la empresa por el crecimiento del comercio electrónico?

La venta de electrodomésticos por Internet, que venía creciendo, aceleró muchísimo. Hoy, el 40% de lo que fabricamos se vende online. Es una proporción alta. Nuestra estrategia es ser el socio tecnológico de nuestros clientes, que son los retailers. Nuestro propio store y el que tenemos en MercadoLibre no son prioritarios. La prioridad es que las cadenas de venta al público estén bien atendidas por toda nuestra estrategia de e-commerce. También tenemos un share importante en supermercados y estamos trabajando para llegar a estos canales. Y también, con los grupos de afinidad (los de los bancos para clientes o internos de las empresas, que les dan a sus empleados el beneficio de comprar nuestros productos de fábrica).

Se escucha comparar la crisis actual con la de 2001. Hace 20 años, usted era CEO de Impsat, en ese momento, la empresa tecnológica del grupo Pescarmona. ¿Cuál fue peor?

Me tocó remar; es la historia de ser argentino... Lo de 2001 fue mucho peor. Básicamente, no había red de contención para mucha gente. Hoy, eso existe. Además, aquella crisis tuvo explosión de un día para el otro. Fue bastante brusca la devaluación. En 24 horas, tuvimos precios en pesos y costos en dólares. Algo con lo que, razonablemente, ganabas poco dinero, pasó a perder muchísimo. Vivimos momentos de zozobra. Además, cayó todo junto: el momento de los emergentes, de las empresas de tecnología... Fue muy complicado.

¿En qué se parecen?

Son distintas. La Argentina, hoy, está un poco más preparada a nivel financiero. Los bancos están más robustos. Y hay una moneda que no está atada al dólar. Lamentablemente, lo que pasa es que se devalúa. Pero no se genera un crack de un día para el otro. Vimos devaluaciones muy relevantes desde agosto de 2019 y no pasó nada grave, como en 2001. El Estado armó un esquema de asistencia, que hace que, obviamente, la gente tenga, en mayor o menor medida, una contención. Eso no es suficiente, por supuesto.

Se salió de 2001 con el crecimiento a tasas chinas. ¿Se puede salir rápido de ésta?

No se puede hacer el rebote que hubo después de 2001. Ahora, hay que hacer cosas mucho más profundas. El gran desafío es cómo reactivar el círculo virtuoso del empleo y la inversión. Si no, se seguirá con asistencialismo.

¿Cuál es la perspectiva para los negocios de exportación de BGH?

En hogar, estamos consolidándonos en Chile y Perú. Nos fue muy bien allá pese a la pandemia. Con computadoras, cubrimos Uruguay, Rwanda, Kenia y Ghana. BGH Tech Partner, nuestra empresa de servicios profesionales, ya tiene clientes en los Estados Unidos, Colombia, Guatemala, Chile, Perú y Uruguay. Y, ahora, estamos explorando la posibilidad de tener una operación en Brasil. También México está en carpeta.

¿Afectaron a BGH Tech Partner los cambios en la Ley de Economía del Conocimiento?

Lo primero positivo es que, en este tema, hubo una política de Estado. Con grises. Pero se mantuvo y se pudo sancionar una ley. La pandemia le puso un poco de ruido y está la Ley de Teletrabajo, que también influye. Para nuestros planes, nos estamos acogiendo, con una compañía ad hoc para poder tomar los beneficios. El proyecto no ha cambiado por las modificaciones. Tal como está la ley, seguimos. Nos conviene. En la relación precio-capacidad, seguimos siendo muy competitivos.

¿Por qué?

Tenemos excelente capital humano en la Argentina. Hay muchas ventajas (huso horario, idioma, capacitación de la gente) y la competitividad, en términos del dólar con respecto a los pesos. La pandemia aceleró muchísimo este negocio. Muchas empresas que estaban en el medio de la transformación digital tuvieron que apurarse. Necesitaron subir sus negocios a la red, abrirse al home-office, migrar a la nube... Necesitaron abrir data centers y hacerlos accesibles y seguros. Eso es lo que hace BGH Tech Partner. Estos servicios están sobre-demandados. Tenemos un plan de expansión. En la unidad, hoy, trabajan entre 250 y 300 personas. Queremos generar más de 1000 empleos en los próximos dos años para exportar servicios profesionales. Ya empezamos a capacitar gente en Río Grande. Y estamos buscando personas en lugares donde podamos llegar con trabajo y haya menos competencia por esos talentos. Tenemos tres o cuatro provincias en carpeta.

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