El Cronista Comercial

Prueba de fuego

El mundo será otro después del coronavirus. La pandemia aceleró cambios en los negocios y, tanto la crisis como el día después, demandan habilidades, históricamente, más identificadas con el liderazgo femenino

Un nuevo liderazgo para un nuevo entorno: más escucha, aprendizaje y reflexión

¿Quién no estuvo frente a la web de una cadena de supermercados por horas, fracasando una y otra vez en el intento por lograr una compra? Al principio de la cuarentena, resultó moneda corriente hasta que el consumidor migró hacia el local del barrio que eligió, sobre todo, por cercanía. Para los supermercadistas, desarrollar sus plataformas digitales representa un espacio de inversión obligado porque la modalidad digital es uno de los cambios que llegó para quedarse, consolidarse y crecer en los próximos meses.

El contexto requiere un intercambio comercial seguro para la salud, por sobre todos los factores que intervienen en un cambio de hábitos tan forzado como acelerado. El consumidor, sin importar su perfil, cambia constantemente la forma de comprar. Acostumbrado, en su gran mayoría, a tocar, se ve obligado a una operación digital.

Así, el e-commerce aumentó un 30% y, en algunos casos, alcanzó el 300. La empresa que no pueda adaptarse con celeridad a la nueva modalidad digital queda excluida del nuevo orden de negocios por venir. En todos los ámbitos, aquel que anticipe su transformación tendrá el first mover advantage porque recibirá al consumidor “cambiado” y tendrá múltiples ventajas para fidelizarlo, frente a otros que intenten capturarlo luego. Por lo tanto, la transformación no sólo demanda rapidez sino eficacia. Los grandes ganadores: distribución y logística que canalizan los nuevos intercambios, ahora digitales.

“En general, las empresas que mejor vamos a salir paradas son las que logremos visualizar cuál es la necesidad del cliente. Poner el foco ahí, no en el servicio o producto que la compañía quiere vender. Y cuál es la mejor manera de ayudarlo a que los adquiera, sin ponerse en riesgo. Es plantear, en cada caso, qué necesita el mercado hoy. La prioridad está en lo urgente y cómo salimos de esto”, señala Tamara Vinitzky, socia a cargo de Clientes y Mercados en KPMG Argentina.

Adaptación, disrupción y... un largo camino

Esta firma elaboró un informe sobre el impacto económico en el marco de las decisiones tomadas por los gobiernos de América del Sur para enfrentar la pandemia. Las implicancias de la recesión económica mundial no son las mismas en los distintos sectores ligados al consumo. Resalta que las empresas que recuperarán crecimiento serán las que hayan cambiado favorablemente durante la crisis en función del comportamiento del consumidor. Y explica que los involucrados son venta minorista, farmacias online, delivery de comidas, químicos y petroquímicos, media streaming, educación digital, alimentos y bebidas, entre otros.

Aeropuertos, hoteles, gobierno, mercados industriales, deportes y medios lucharán por recuperarse debido a una permanente reducción de la demanda, capital insuficiente para soportar una recesión prolongada o una ejecución deficiente de la transformación digital, detalla el documento.

“Es un punto de inflexión, ir buscando cuál es el new normal, es repensarnos constantemente. La empresa que no estaba pensando en cómo innovar, el que no se pensó cambiando, haciendo algo distinto, es imposible que pueda responder a la pandemia”, explica Vinitzky.

Entre los que deberán transformarse a través de un disruptivo esfuerzo para resurgir, aparecen las automotrices, turismo y ocio, petróleo y gas, real estate, construcción, minería, entre otras. Son empresas que podrán recuperarse pero a través de un largo camino, que requiere reservas de capital para resistir, transformar los modelos de negocios; emerger más fuertes y en línea con los cambios en las prioridades y los patrones de comportamiento de los consumidores.

Los servicios financieros, bancos y seguros, bienes de consumo estacionales, entre varios otros, sufrirán la recesión del desapego social del consumidor pero se recuperarán más rápidamente, a medida que la demanda regrese a volúmenes similares, explica el documento de KPMG. Cada ciudadano pudo observar cómo los nuevos hábitos se llevaron puesta su firma física y hasta parte de su dinero-papel. En las compras con tarjeta, el autógrafo pasó a ser historia. ¿Los cajeros automáticos y las transacciones virtuales desplazarán al cajero humano? ¿Un software como docusign elimina la necesidad de firmar? ¿La presentación digital de concurso de acreedores llegó para quedarse? La tendencia clara es paper less.

El futuro del trabajo

Con el futuro del trabajo sucede lo mismo que en los otros ámbitos. Para Edgardo Besimsky, gerente de Gestión de Talentos y Compensaciones de Willis Towers Watson Argentina, “la aceleración vertiginosa de una serie de tendencias que ya estaban en curso llegaron para quedarse; desde el trabajo remoto hasta el mayor uso de trabajadores temporales o contingentes y la aceleración de la automatización de tareas altamente repetitivas”.

“Si bien muchas organizaciones se apresuraron a acuerdos de trabajo remotos en el último tiempo, es esencial que equilibren las necesidades de los empleados con los de la empresa. Es decir, incorporar mano de obra contingente de manera responsable”, aclara Besimsky. Es que ciertas industrias -por ejemplo, distribución y logística- enfrentaron un aumento muy significativo en la demanda y se nutren de recursos freelance.

No puedo brindar un buen servicio si no me ocupo de que mi gente esté bien. De acompañarnos y permanecer comunicados. Descubrir las capacidades que necesito de mi equipo, para satisfacer las nuevas necesidades de mis clientes. A esas dos prioridades, las tiene que acompañar la tecnología”, remarca Vinitzky.

Un desafío para cada líder

Sin dudas, la pandemia representa una gran oportunidad de aprendizaje y un desafío para cada líder, en el sentido más amplio e inclusivo. Desde aquellos que ocupan un rol de liderazgo de negocio, área, equipo o célula de trabajo, hasta los contribuidores individuales. Estudios y encuestas recientes coinciden en cuáles son las habilidades clave que los líderes necesitaron desarrollar.

Según un pulso de Mercer-Whalecom sobre el impacto del coronavirus en el management, los equipos y las personas, la habilidad señalada como principal, tanto a la hora de aprenderla o de desarrollarla, es la gestión de equipos virtuales. Cómo liderar y contribuir en la modalidad home office. La gran mayoría tuvo, también, que evolucionar su agilidad y flexibilidad a raíz de un mundo con mayor volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entorno “VICA”). Las capacidades asociadas con el manejo de la complejidad son fundamentales para navegar las transformaciones que requiere el contexto.

Otro tema que pone en jaque a más de uno es la comunicación, que el entorno exige que sea clara, transparente, fluida, constante y permanente, según indica el mismo estudio. Y, como si fuera poco, la incertidumbre demanda una mayor cercanía y empatía que trae consigo el desarrollo de paciencia, resiliencia y contención. La gestión de las emociones propias y también las de los demás.

Organizar los tiempos y espacios representa un desafío para muchos. Trabajo y familia se integran con demandas simultáneas, múltiples y diversas. Por otro lado, el fenómeno de digitalización masiva se reflejó en la necesidad de manejar plataformas y herramientas, en todos los ámbitos, no sólo en el laboral.

La pandemia trajo, para la gran mayoría, la necesidad de aprender, desarrollar o mejorar un conjunto de habilidades y comportamientos y llevarlos a la práctica en tiempo récord. La demanda de cambio incluyó también a aquellos que antes no las tenían ni en su radar.

El contexto pandémico, claramente, cambia el paradigma de liderazgo tradicional de dirección y control. Ya estaba evolucionando, hacia estilos más ágiles y colaborativos. Esta situación, profundiza y acelera esa transformación”, señala Paulina Focaia, directora de HRxHR de Whalecom. Aquellas organizaciones que puedan aprovechar, como fuente de cambio y transformación, la diversidad de capacidades, creencias y experiencias de sus equipos, podrán lograr mejores resultados.

Estas habilidades no son propiedad exclusiva de un estilo femenino o masculino; descreo de los estereotipos. Sí podría decir que muchas prevalecen en estilos que comúnmente se asocian al liderazgo femenino”, aclara Focaia, que es psicóloga con especialización en coaching y ontología del lenguaje.

En relación a la empatía y sensibilidad que caracteriza a las mujeres, Edgar Medinaceli, director de Russell Reynolds para América del Sur, considera: “En momentos como este, donde la gente está estresada o con incertidumbre, tratando de adaptarse a un mundo novedoso, la capacidad femenina de estar más alerta a los sentimientos del otro es muy valorada. En términos generales, las mujeres tienen mayores habilidades sociales y más desarrolladas. Sobre todo, una facilidad mayor para empatizar”.

Sustentabilidad del negocio

El contexto genera desafíos diversos para los líderes. “A nivel macro, el principal está vinculado con la sustentabilidad del negocio en el corto plazo y, también, asegurar el nivel de compromiso y aporte de valor de los equipos, en las nuevas modalidades de trabajo y en línea con la cultura organizacional, los valores y comportamientos esperados”, explica Focaia. Según Besimsky, “ser sociables, expresivas y cercanas brinda mucho potencial a la hora de lograr compromisos, lo que es crítico en este momento”.

De un estudio del IAE vinculado a acciones y preocupaciones de directivos de RR.HH. en marco del coronavirus, pensando en los líderes y la gestión de sus equipos, se desprenden varios desafíos en los que la mayoría tiene puesto el foco. Cómo gestionar de manera virtual, aparece entre los más mencionados. Esto es cómo organizar cada equipo y reconfigurarlo, asegurando el aporte de valor y el logro de los objetivos planteados inicialmente y luego, calibrados y priorizados en función al contexto.

Cómo tomar decisiones y cómo implementar los cambios que requiere el negocio de manera ágil y colaborativa, de forma inmediata, aparece también entre los más enunciados. El trabajo en red figura como fundamental. Cómo repensar los procesos y prácticas de antes para asegurar que funcionen en el nuevo escenario. Cómo mantener la motivación y el compromiso de los equipos, brindándoles el apoyo y los recursos necesarios.

Habiendo pasado el shock inicial, empiezan a aparecer desafíos para el día después. ¿Cómo evolucionar? ¿Cómo transformarnos? ¿Qué soluciones vamos a generar? ¿Cuál será el mejor diseño organizacional? “El desarrollo de esas habilidades nos ayudará a generar y aprovechar oportunidades concretas, como desarrollar un estilo de liderazgo más ágil y colaborativo, en línea con las nuevas tendencias. Reinventarnos como líderes, más allá del paradigma tradicional de la dirección y el control, era más que deseado ya antes de la pandemia. Hoy, es imperativo lograr esa transformación”, explica Focaia.

Besimsky resalta la importancia de mencionar que “los dos arquetipos pueden ser exhibidos tanto por hombres como por mujeres y, aunque existe una predisposición natural, ambos pueden adquirir y utilizar características de los otros modelos de liderazgo. De hecho, las líderes de las organizaciones, a menudo, trataron de imitar el liderazgo masculino, aplacando varias buenas características para las que están más predispuestas”.

Capacidad de aprendizaje

Más allá de las capacidades particulares de aprendizaje, el estilo más colaborativo y ágil que se presentaba como tendencia y que llega para quedarse, se afianza en función de la demanda de cambio que exige el entorno a raíz del cambio en las rutinas. Es el que evidencia características más presentes en la mujer. El modelo que se aleja, el de dirección y control, es el que refleja los rasgos más clásicos del liderazgo masculino.

Para Medinaceli, la situación pandémica es una puesta a prueba. “Funciona como un tester, es un momento natural para eso. En un testeo a fondo, aparece dónde falla una persona y, también, evidencia su resistencia. Va a mostrar con mayor claridad a los buenos líderes y a la significación de un buen líder”. Justamente, la capacidad de aprendizaje es una de las características típicas del liderazgo. “En el sentido de tomar información de la realidad, compararla con la que tenía y cambiar el comportamiento en función de eso”, aclara. Proceso que, también, demanda el negocio, a raíz del cambio en los hábitos de consumo, derivado de las nuevas rutinas cotidianas que demanda el coronavirus.

En un mundo corporativo sin grandes mesas con lugares pre-asignados, sin escritorios que separan, ni sillas que diferencian, ni cargos colgados en la puerta, el liderazgo también cobra una nueva dimensión. “En la pantalla, no me puedo imponer físicamente, gritar. Es: ‘te convenzo o no’. El mismo micrófono escucha distintos puntos de vista sin que físicamente se impongan los demás. La virtualidad puede jugar en contra del liderazgo carismático, característica de muchos líderes varones”, explica Medinaceli.

“En un momento de cambio sin precedentes, un desafío puede convertirse rápidamente en una oportunidad. Quienes pasen tiempo focalizándose en su gente, siendo abiertos al cambio y empáticos, así como entendiendo que todos estamos juntos en esto, saldrán fortalecidos de esta crisis. Hay otro lado de la montaña que representa esta pandemia y, al salir de ella, habrá líderes que nos habrán forjado a través de la incertidumbre y el modelo femenino de liderazgo tiene mucho que aportar a ello. A menudo, es así cuando nacen los mejores”, describe Besimsky.

Liderazgo femenino: escucha, aprendizaje y reflexión

El estilo de liderazgo que caracteriza las habilidades femeninas por excelencia, para Besimsky, de Willis Towers Watson Argentina, “está verdaderamente interesado en escuchar todos los puntos de vista para informarse y tomar la mejor decisión posible, aunque el resultado final no necesariamente refleje el punto de vista inicial del líder; la diferencia principal entre el estilo femenino y masculino pasa por la escucha, un proceso de intención a través del cual se manifiesta el deseo de aprender, reflexionar, para luego implementar un plan que incorpore lo mejor de las ideas recogidas de forma compartida y abierta. siempre, para la mayor eficacia y eficiencia”.

Esto requiere capacidad de adaptación y la adaptabilidad exige la reducción del ego”, completa. Para el consultor, el desarrollo básico de los lideres aún permanece “enraizado principalmente en su formación técnica; se consideran como más relevantes los atributos de pensamiento estratégico y lógica, que los sentimientos, escucha y empatía”.

El desarrollo de futuros líderes necesita, en cambio, una nueva perspectiva que valore la empatía y la gestión del cambio como claves, añade. La aceleración de los cambios que eran tendencia resulta la nueva constante para todos. Reinvertarse personalmente y como organización para reposicionarse en un contexto que obliga, como en loop, al autoconocimiento, tanto propio como del entorno, análisis, cuestionamiento, reconocimiento, aprendizaje y cambio; para avanzar de forma ágil. Siempre, con una comunicación clara que atraviese barbijos y pantallas, que acerque de forma empática.

El techo de cristal... sigue ahí

Sin embargo, la mujer se ve desafiada, no en el liderazgo, sino en el camino para encontrar espacio en un mercado poco alentador: un 4,9% alcanza un puesto de alto nivel ejecutivo como CEO, según un relevamiento de Russell Reynolds sobre casi 7800 posiciones en empresas medianas y grandes, basado en información pública y privada de 2020. Sólo el 28% de los puestos gerenciales son ocupados por líderes mujeres.

Es que la edad en que la media pasa de jefe a director es entre los 30 y los 45. Y coincide con el promedio etario de las madres primerizas, que hoy es de 28,8 años. Según ese estudio, hasta niveles de jefatura, la proporción se mantiene equitativa, la mujer alcanza un cupo del 48% de los lugares. Los números a nivel internacional tampoco le resultan favorables. En los países más desarrollados del mundo, el cupo femenino en la alta gerencia no pasa el 10 por ciento.

Recién en 100 años existiría igualdad de espacios para hombres y mujeres en la alta gerencia, conforme a la proyección de la información estadística actualizada. La gran pregunta de los consultores es si el proceso de aceleración del cambio romperá, abrirá o elevará el actual techo de cristal, que coincide con la edad promedio del inicio de la maternidad.

“Asumir que somos iguales siempre juega en contra del más débil. Es mejor ser conscientes de que somos distintos en algunos aspectos para igualar el juego. No quiero referirme a una cuestión cultural porque, cuando algo es en todo el mundo igual, excede ese ámbito. Se suman la idiosincrasia, la biología, la conformación familiar y cuestiones regulatorias, por enumerar algunas. Si uno se enfoca sólo en la cultura, ¿cómo la cambia?”, pregunta Medinaceli y se responde: “Regulatoriamente, sí es posible impactar”.

El consultor compara las leyes de algunos países nórdicos del continente europeo como Suecia, en donde existe la licencia parental para que la maternidad no resulte una desventaja para la mujer. Al ser un beneficio del que también debe gozar el padre, esa potencial diferencia desaparece. El objetivo de las políticas suecas de igualdad de género es asegurar que mujeres y hombres gocen de las mismas oportunidades, derechos y obligaciones en todos los ámbitos de la vida, inclusive, en los de poder e influencia.

Sin embargo, el que manda hoy en los negocios es el cambio definitivo de hábitos que genera el coronavirus en el consumidor y la aceleración de todos los procesos que se venían dando. Llega el futuro con mayor o menor aceleración, dependiendo del sector. La empresa que más rápido se adapte a todas las modificaciones que se generan en consecuencia y se mantenga productiva, cada una en su industria, habrá ganado un porcentaje del mercado que pareciera proporcional a su capacidad de transformación. Por lo tanto, los que lleguen atrás quedarán en visible desventaja. Reinventarse como líderes de negocios, organizaciones o equipos demanda un constante autoconocimiento para desarrollar las habilidades que demanda el contexto, aprendizaje sobre todos los actores involucrados y agilidad emocional para cambiar y avanzar, sin perder el foco en la innovación. Así y todo, la velocidad definitiva del gran cambio pareciera regirse por el avance de la ciencia y la tecnología para vislumbrar un nuevo ritmo para una nueva sociedad.


Este artículo es parte de la edición especial Mujeres que Hacen de mayo 2020

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