El Cronista Comercial

Tronos sin herederos: cómo son los secretos del "exit planning"

A la hora de dejar la empresa, ocho de cada 10 dueños y fundadores no cuenta familiares ni profesionales externos preparados. Así es el proceso que ayuda en esa transición.

Tronos sin herederos: cómo son los secretos del

“Mis hijos trabajan cada uno en lo suyo y no formé a nadie en la segunda línea de la compañía”, se lamentaba el fundador de una exitosa firma con 100 empleados que, a sus 70 años, quería dedicarse a viajar y descansar pero temía que la empresa dejara de funcionar si él no estaba al frente. “Éramos tres socios, pero uno se divorció y tiene que dividir sus bienes. No tenemos forma de comprarle su parte y la continuidad de la compañía corre riesgo”, confesaba el co-fundador de una cadena de comercios.

Al crear una empresa, sus fundadores esperan que esta los trascienda. Pero al no planificar su retiro, atan su destino al de la compañía. En la Argentina, “el 51% de los dueños de empresas nunca hizo una planificación y el 86% no conoce cuáles son sus opciones de salida”, según una encuesta a más de 100 empresarios realizada por el consultor en Exit Planning, Gustavo Schutt.

De acuerdo a este relevamiento, la mayoría de los dueños son baby boomers (el 32% tiene entre 50 y 59 años, el 18% tiene entre 60 y 69 y el 3%, más de 70 años) y el 74% está planeando dejar la compañía en menos de 10 años.

Esta franja etaria es la más expuesta a lo que Schutt define como las cinco D –Defunción, Divorcio, Discapacidad, Desinterés y Desacuerdos (con hijos cónyuges y socios)–, que pueden generar una salida forzosa de la compañía. Sin embargo, el 78% no tiene un plan de contingencias y otro 20% dice tenerlo pero no está documentado.

Hoy, “el 81% de los empresarios dice necesitar los ingresos de su negocio para sostener su nivel de vida y el de su familia, pero el 86% no conoce cuánto vale su compañía”, diagnostica Schutt en base a su relevamiento.

Y cuenta: “Realizar un buen exit planning es fundamental no solo para la continuidad de la empresa, sino para los planes futuros de los dueños y fundadores. Muchos no se plantean qué van a hacer cuando dejen la compañía y es frecuente que se depriman al no tener un proyecto que les dé sentido a sus vidas”.

En la Argentina, “el 51% de los dueños de empresas nunca hizo una planificación y el 86% no conoce cuáles son sus opciones de salida”.

Schutt, de hecho, se convirtió en consultor de exit planning a partir de su experiencia personal. “Durante 17 años tuve mi propia empresa. Arranqué con cinco personas y terminamos siendo 1000. Pero en los últimos años la compañía se había convertido en una mochila pesada para mí. En 2011 empecé a pensar en venderla y en 2013 lo logré, atravesando un proceso de exit planning que aseguró su continuidad. Luego me dediqué a ser consultor de dueños de empresas y hace dos años un cliente me pidió que lo acompañe en su propia transición”.

La salida no es la única salida

Lucas Barrionuevo, creador junto a su hermano Leandro de la firma de purificadores de agua Pura, heredó de su padre y abuelo el espíritu emprendedor. “Mi padre trabajó toda su vida en la empresa de tratamiento de aguas fundada por mi abuelo. Pero con mi hermano decidimos crear nuestro propio emprendimiento y él nos apoyó. Empezamos usando la infraestructura de la empresa familiar y luego lo tomamos como consultor”, cuenta.

Fundada en 2008, Pura se dedica al desarrollo y fabricación de equipos domiciliarios para eliminar arsénico del agua, un problema frecuente en muchas localidades del país.

No creemos que continuar en la empresa familiar sea un mandato. Lo hacemos porque nos gusta y estamos dispuestos a incorporar inversores, siempre que se mantenga el espíritu del negocio que es generar un triple impacto: económico, social y ambiental, y para eso nos estamos certificando como empresa B”, señala.

Carlos Malvassora, co-fundador de El Mirador Club de Campo, creó este emprendimiento hace ocho años con apoyo de su padre y sus tíos. “Somos una empresa familiar. Arrancamos en 1948, con una fábrica de soda”, cuenta. Con el tiempo, el mercado cayó, principalmente, porque dejó de tomarse soda con vino. Y así la empresa familiar se vendió para pasar a otro rubro, el de estaciones de servicio. “Para diversificar el negocio, decidimos comprar un predio de 235 hectáreas, donde hoy tenemos el club de campo con acceso a aguas termales”, relata.

Su ubicación, sobre la autovía 2 y a orillas del río Samborombón, le permite contar con un sector náutico y otro de spa y relax, con piletas para masajes y tratamientos estéticos y terapéuticos. “Al principio, una empresa sostuvo a la otra y hoy son unidades separadas. Y, a partir de El Mirador, también creamos una constructora”, detalla.

“El 81% de los empresarios dice necesitar los ingresos de su negocio para sostener su nivel de vida y el de su familia, pero el 86 % no conoce cuánto vale su compañía”

La clave para estas transiciones exitosas, tanto generacionales como de rubro comercial, es “tener bien delimitadas las funciones de cada uno pero mantener los canales de diálogo permanentes, porque hay decisiones que se toman entre todos”, destaca Malvassora. “Hoy, por ejemplo, estamos evaluando si va a ingresar un inversor”, señala.

En el caso de Nitrasoil, compañía que desarrolla insumos para el agro desde hace más de 50 años, a lo largo de su historia atravesó diversas transiciones. “Hubo momentos en los que el campo y la economía crecían, y otros de crisis, pero nuestra premisa fue siempre adaptarse a las circunstancias y plantear un enfoque innovador invirtiendo en investigaciones de suelos, de cultivos y en testeos de nuestros productos biológicos, respetando ante todo al medioambiente”, afirma Carlos Gaziglia, su actual CEO.

La firma fue creada por dos socios, quienes a fines de los ’60 importaban fertilizantes biológicos desde Uruguay. A mediados de los ’70, comenzaron a fabricarlos en la Argentina, en su planta de la localidad de Quilmes, y a comienzos de los 2000 se retiraron, quedando Gaziglia y su hijo a cargo de la compañía.

“Decidimos darle impulso a las investigaciones y desarrollos propios, y comenzamos a exportar a los Estados Unidos, Paraguay, Bolivia, Italia y Ucrania. Para que la compañía perdure y crezca es clave delegar: tenemos un equipo de profesionales que se ocupan de la investigación y desarrollo, y los directivos familiares estamos más enfocados en lo comercial y financiero”, destaca.

Planificar cuando todo está bien

Lograr una salida exitosa del negocio requiere empezar a planificarla varios años antes, recomienda Schutt: “De este modo se logra capturar valor, maximizar los beneficios y tener un tiempo razonable para prepararse personal y financieramente para dar este paso”.

Para esto existen varias herramientas, como el “pre due diligence”. Se trata de un estudio del valor de la compañía, similar al que se realiza cuando hay una compra o una fusión, pero que además ofrece un diagnóstico.

Existen varias herramientas, como el “pre due diligence”. Se trata de un estudio del valor de la compañía, similar al que se realiza cuando hay una compra o una fusión, pero que además ofrece un diagnóstico.

“Es como hacer un inventario de los aspectos inmobiliario, contable, legal, laboral, impositivo y del negocio. A partir de ahí sabemos dónde estamos parados y qué cosas se pueden mejorar”, explica Schutt. Para el consultor es conveniente realizar este estudio entre uno y tres años antes de poner formalmente a la venta la compañía, de modo de contar con un margen adecuado para efectuar cambios y ajustes en el negocio que le otorguen mayor valor.

Otro aspecto a encarar con urgencia es comenzar a delegar y a preparar a los sucesores, ya sean familiares o profesionales externos. “Nadie compra o invierte en una compañía que solo puede funcionar si está el dueño ocupándose de todo”, advierte el consultor.

A partir de las recientes modificaciones del código civil, es posible establecer un protocolo familiar. En lugar de que a todos los hijos les corresponda lo mismo, se puede definir quiénes de la familia pueden o no ingresar u ocupar cargos en la empresa, y si lo harán activamente, participando en la gestión y en el directorio, o simplemente como accionistas, participando de los dividendos. 

Gustavo Schutt.

Asimismo, en otros países de la región ya existen seguros para cubrir –en el caso de que algún socio se incapacite o decida retirarse–, la compra de su parte o paquete accionario.

Y, más allá de circunstancias inevitables como la muerte o la enfermedad de un socio, otros avatares como las peleas entre socios y los divorcios (como el de Jeff Bezos, fundador de Amazon, que se perfila como uno de los más caros de la historia empresarial) suelen ser onerosos y muy peligrosos para la subsistencia de las compañías.

Por eso hay empresas que crean sus propios fondos para afrontar este tipo de situaciones.

"Al crear una compañía, sus fundadores suelen estar concentrados en cómo armar el proyecto y darle impulso, pero no piensan en cómo la firma seguirá adelante sin ellos y viceversa. Solo lo hacen cuando ocurre alguna contingencia. Sin embargo, es importante hacerlo cuando todo está bien y con el mayor tiempo posible, ya que esto nos permite elegir cuándo y cómo salir de la mejor manera”, recomienda el experto.

(Publicada en la edición número 304 de la Revista Apertura; abril de 2019)

Comentarios0
No hay comentarios. Se el primero en comentar

Recomendado para tí


Seguí leyendo