El Cronista Comercial

"Si uno no es un líder que se adapta, inevitablemente tendrá problemas"

En un mano a mano, Carlos Álvarez López, CEO de Philips Argentina, comparte sus claves para liderar en tiempos de crisis y comenta cómo retener al talento.

A pesar de que reconoce el estrés que genera una situación macro como la actual, el CEO de Philips Argentina, Carlos Emilio Álvarez López, dice que desde su puesto trata que "las cosas estén del mejor modo". Y en tiempos donde las grandes decisiones a veces se toman en situaciones poco claras, el número uno de la compañía que comenzó produciendo luces incandescentes dice que la transparencia es su mejor virtud. "Si digo A, es A; B es B. No acepto que las personas tengan una doble agenda", sentencia, y agrega que tras 25 años en multinacionales -pocas, aclara- mantiene contacto con gente en todas ellas. "Uno tiene que construir su carrera e imagen", aconseja. 

¿Qué tipo de líder es? 

Trato de ser uno que inspire compromiso a los miembros del equipo que tiene que liderar y trato de adaptarme a los cambios que imponen nuestros clientes, el mercado, casa matriz, la corporación. Busco que el equipo tenga transiciones rápidas, coherentes. Uno tiene que estar preparado para los cambios rápidos que hay que hacer. Debe generar espacios de diálogo, discusión, orientación horizontal. No creo en el verticalismo en las organizaciones. Todos deben sentirse a gusto, tener discusión. Poder llegar a algún tipo de conclusión y que cada uno dé lo mejor.

¿Qué valores no pueden faltar en su liderazgo? 

Hay una definición clara: respeto, amor por la otra persona, compromiso con lo que uno tiene que ser. Como líder, es importante llevar el mensaje de que los objetivos individuales no pueden estar por encima a los de toda la organización.

¿Cuán abierto es a abrir el juego en cuanto a las decisiones? 

Cuantos más temas podés abrir, mejor; porque la gente se siente partícipe. Hay una matriz de decisión, pero es justo reconocer que, a partir de muchas de esas discusiones, uno modifica la decisión. Todos tienen matices para aportar. A partir de esos espacios que generamos, desafiamos a la gente a que se sienta con la responsabilidad de participar. El día de mañana van a estar en el rol de toma de decisión. Nadie estudia para tomar decisiones: hay millones de cosas que uno aprende, pero después está el día a día.

¿Cuánto afecta la coyuntura en el liderazgo? 

A veces, lo más difícil es que coyunturas como estas, con mercado retraído, te insumen energía y tiempo. Pero lo que se hace difícil para mí es respetar una agenda. Uno se la arma, pero después la vorágine del día rompe la agenda. Trato de ordenarme, aunque me cuesta. Busco encontrar espacios libres para el mail, para charlar con la gente. 

¿Es difícil la pelea por el talento? 

El tema de búsqueda, generación y retención de talento es crítico y clave. Forma parte de nuestra agenda de management. A las empresas las hacen las personas. Hay talento, pero no es fácil retenerlo. Trabajamos mucho en eso. Tenemos 180 personas, con la particularidad de que alrededor de 160, 165, son profesionales terciarios. En cantidad no somos muy numerosos, pero tenemos una alta demanda que es de gente muy bien capacitada. 

¿Cuál es la estrategia, puntualmente, para retenerlos? 

Hay un plan de sucesión, a través del cual apuntamos a que en funciones medias y para arriba el 70% de las posiciones a cumplir tengan su plan de sucesión. Si se va un gerente, tendría que haber una persona preparada para ese puesto. 

¿Cuál es el mayor desafío para este año? 

Que nuestro negocio sea sustentable, a pesar de los vaivenes financieros. No es fácil manejar la estructura. No estamos haciendo ajuste de personal. Eso cuesta, si uno no tiene crecimiento, si no tiene ventas. Es un gran desafío. Tenemos algunos desafíos en ciertas áreas, donde tenemos que acelerar la curva de aprendizaje de personas. También, en nuestros clientes, que tampoco la están pasando bien, para entenderlos. 

¿Cómo define al management en general? 

Creo que es una evolución permanente. Se habla mucho del líder que tiene adaptabilidad, que se puede adaptar a los cambios constantes. Creo que eso no se ve tanto, pero dentro de poco se va a ver como un cambio transcendental. En ciertos casos reconozco que me gusta.

¿Cuál es modelo de líder?

El de uno que tiene sensibilidad y adaptabilidad a los cambios. Que tiene que ser rápido, preciso. El mundo es muy dinámico. Si uno no logra ser un líder que se adapta, inevitablemente va a tener problemas.

Ha tenido desde hace tiempo cargos regionales. ¿Qué cambia eso a la hora de liderar? 

Fue una experiencia espectacular, no fue fácil, porque me sorprendí en lo que quizá no consideraba que iba a hacer un problema: el entendimiento de la diversidad cultural. Si bien somos todos latinoamericanos, somos todos muy distintos. Tenemos un formato de trabajo que un poco explica porqué el argentino se puede adaptar fácilmente. Somos multitasking, demasiado directos en la comunicación. En eso somos medios duros. He tenido choques porque me consideraban un poco duro en ciertas situaciones, iba muy directo.

Perfil

Contador Público por la Universidad de Buenos Aires, cuenta con un Programa de Desarrollo Directivo de la Universidad Austral, entre otras certificaciones. Tras seis años como administrador en Astillero Alvarez y Szyjka, fue analista contable en American Clave, de Grupo Dixie Toga. Luego, asumió como analista contable Senior en Mabe. También fue asistente de Controller en Picker y Controller en Marconi Medical Systems. 

Desde 2002 ocupa puestos regionales en Philips. Sus más recientes fueron el de director de Philips Healthcare para América del Norte y Sur, y el de General Manager de Philips South Latam y CEO de la operación argentina, desde 2017. 

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