El Cronista Comercial

Si te he visto, no me acuerdo: por qué los millennials no son leales a las marcas

Son otros los 'drivers' que mueven a las nuevas generaciones a consumir: buscan el mejor precio por sobre otras variables pero también favorecen a las marcas irreverentes y socialmente responsables. Las empresas tradicionales están llegando a un nuevo mundo: sin 'brand loyalty', ¿se puede competir en un contexto de crisis?

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Todo tiempo pasado fue mejor. O, al menos, eso dicen. Para las marcas, igual, el viejo adagio parece tener algo de cierto: a la antigua lealtad de marca, aquella que pregonaba elegir una y otra vez a la misma opción en la góndola por atributos que iban más allá de la conveniencia o del precio, le llegó la hora. El amor de las nuevas generaciones es ingrato; esquivo. Y las estrategias de las marcas tienen que adaptarse a un nuevo contexto.

Respalda esta sensación de estar en la cubierta del Titanic una encuesta de Facebook del año pasado. De los 14.700 adultos relevados, el 77% reconoció que vuelve a las mismas marcas una y otra vez pero solo el 37% puede ser considerado un “brand loyalist: compran motivados por la emoción, por la relación que tienen con la marca, por la experiencia y el estatus que les ofrece. El resto especula: sus razones para comprar son utilitarias.

En la Argentina, el escenario es todavía más difícil. En tiempos de crisis y de recortes de gastos, las primeras marcas tienen que redoblar esfuerzos en posicionamiento y expandir su base de clientes. Atraer a ese segmento atractivo, el de quienes tienen entre 18 y 34 años, sigue siendo la prioridad para la mayoría. “La diferencia entre lo que pasa hoy y lo que pasaba hace 20 años es que antes había menos marcas y esta nueva variedad genera más conflicto”, reconoce Juan Marenco, de la consultora de marketing especializada Be Influencers. “La lealtad de marca sigue existiendo y la construcción de ese diferencial sigue marcando la cancha a la hora de la compra: a igual precio, a igual calidad, un buen posicionamiento mueve la balanza”.

“La lealtad es algo que se da más en los adultos”, agrega María Eugenia Krismancich, directora de Marketing para Chocolate y Galletitas de Mondelez. “En general, sucede porque hay un delivery de calidad y eso es algo que se aprecia más con la edad. Cuando sos joven la lealtad es al beneficio y no importa qué marca te lo dé”. La dificultad para penetrar en este segmento demográfico hace que las marcas se vuelvan más creativas y busquen más canales de comunicación para atravesar el exterior duro de los millennials.

Cambiar para que nada cambie

Sebastián Mackinnon es gerente general de Despegar y entiende que este cambio cultural impacta de lleno en su base más grande de usuarios: los más jóvenes, que modificaron la frecuencia de los viajes. Para ellos, viajar pasó de ser una experiencia esporádica a un “premio” anual para un segmento que no tiene perspectivas de ahorro para comprar una casa o cambiar el auto. “Es un grupo etario inteligente y planificador”, reconoce. “Es leal pero no a cualquier precio; tiene ciertos parámetros. Para decidir sobre una compra confían mucho en experiencias anteriores y en las de su círculo íntimo. Pero también buscan herramientas online para comparar información”.

El as bajo la manga de la plataforma es que funciona como un metabuscador. Entonces, tiene varios parámetros para filtrar por preferencias. De analizar esa información descubrieron que el perfil millennial privilegia precio pero también una curaduría de opciones. No quieren navegar en un inmenso océano de información: quieren que alguien haga un recorte. “Buscan experiencias más originales y los paquetes enlatados tradicionales no van. Les gusta poder customizar opciones: capaz no quieren una posada con su vuelo low cost, quieren ver opciones de un cinco estrellas y lo que ahorran en una cosa lo invierten en otra. Esa flexibilidad y ese dinamismo nos obligaron a cambiar nuestra propuesta”, cuenta el ejecutivo.

Mackinnon, que puede dar pocas precisiones de inversiones porque la compañía se encuentra en su quiet period después de hacer su oferta pública inicial (IPO), reconoce que implementar algunas de estas propuestas implicó hacer cambios en la experiencia del usuario de la plataforma a partir de datos de navegación que analizaron con Business Intelligence. “Descubrimos que esa audiencia era especial: que necesitaba buena posventa y buen asesoramiento durante el viaje. Que si va a una playa, hay que ofrecerle actividades mientras dura la estadía, entonces implementamos notificaciones push con experiencias durante el viaje.”

Algo de eso aprendió Mondelez con sus marcas menos tradicionales. Krismancich tiene bajo su responsabilidad a brands que, por su historia, pegan fuerte en diferentes segmentos de consumidores: no es lo mismo Terrabusi que Pepitos. Explica que algunas ya son consideradas “para viejazos” y forzar que sean cancheras puede ser una estrategia errónea. Lo que sí se puede hacer es innovar en la comunicación sin cambiar posicionamiento de producto. “Oreo es una marca que atrae a los late millennials, no a los más chicos. Hicimos social listening y descubrimos que es una galletita que se usa mucho para cocinar, por ejemplo cheesecakes o helados. Entonces creamos un recetario”. Para lograrlo, triplicaron su presupuesto en inversión digital, del 10 al 35 por ciento.

Con los alfajores Terrabusi, sin embargo, se enfocan en mejorar atributos tradicionales: trabajan puntos de venta y pricing. Y Milka, que es considerada una marca “apta para todo público”, apostó a nuevos productos como Milka Bis, una oblea bañada con una estética irreverente. “No es solamente hablarles en Snapchat. Hay que acompañarlo con una oferta de productos especiales”, reconoce.

Impertinentes con valores

Mondelez no es la única marca que lanzó productos que aprovechan a la irreverencia como atributo. Nadie comprendió la importancia de reposicionar productos y aggiornarlos para las nuevas generaciones como el segmento de vinos y espirituosas. En concreto, los aperitivos son un caso de éxito: una bebida de principios de siglo asociada a los inmigrantes italianos y a los bodegones se masificó y logró volverse cool. “El aperitivo no siempre fue una categoría de los jóvenes”, cuenta Mariano Maldonado, director de Marketing del Gruppo Campari. “Todas las investigaciones de mercado que hacíamos daban que las marcas de nuestro portfolio eran viejas, eran una foto en blanco y negro. Nuestro trabajo fue revertir eso apalancándonos en nuevas tendencias de comunicación para poder cambiar el posicionamiento”.

Desarrollaron una estrategia de influencers y microinfluencers —lo que Maldonado llama “recomendadores”—, para trabajar el boca en boca que, dice, se amplifica más en un entorno digital. Campari fue, para ellos, la primera marca en transformarse. Durante tres años se enfocaron en el proyecto que incluyó un concurso, MAPA (de “Movimiento Aperitivo Argentino”), que premiaba combinaciones originales de tragos. Lo empujaron twittstars, como el periodista Luciano Banchero, y figuras reconocidas de la coctelería local como el bartender y empresario Tato Giovanoni.

La categoría creció tanto que hasta se desarrolló una “semana de la coctelería”. Sin embargo, cuando empezaron, era todo terreno inexplorado. “Tuvimos que aprender sobre la marcha. Las empresas obligatoriamente tienen que vivir experiencias así y los que puedan aprender a jugar con las nuevas reglas se van a divertir y van a sacar beneficios”.

Vinos, sin embargo, la tiene más difícil. “Es una categoría compleja porque el vino es bastante serio, no se puede aflojar tanto como aperitivos o cerveza que pueden jugar con cambios de receta o de packaging. Hay menos marcas de acción”, cuenta Ana Viola, directora de Bodega de Fin del Mundo. Dice, además, que por sus características no es un producto fácilmente aceptado por todos. “Las personas que empiezan a tomar vino comienzan con productos más dulces, ligeros. Y como industria la respuesta no siempre es rápida porque no es tan sencillo subirse a las nuevas tendencias que pide el mercado”.

Viola cuenta que hubo algunas experiencias significativas de vinos con aroma a frutas pero descarta que sean la norma: “La manera de fidelizar a una nueva generación es dándole un producto consistente”. Pero, además, lanzando productos diseñados especialmente para ellos. Su marca La Poderosa apela a un público más joven, a su sentido de la aventura. El producto, que evoca el trayecto de Ernesto “Che” Guevara por América latina, se convirtió en el hit de la bodega con una propuesta que mezcla la estética rebelde con un vino joven. En 2013, cuando lo lanzaron, era el 0,8% del volumen total; en 2018, representó el 22.

La rebeldía no es lo único que valoran a la hora de comunicar las marcas que quieren ganar terreno entre los más jóvenes. “Las nuevas generaciones tienen valores y quieren que las marcas los tengan”, dice Marenco. “Sobre todo, en temas de género, cuestiones racionales y todo lo que tenga que ver con el medioambiente”.

Algunas aprendieron y otras lo diseñaron desde cero como atributo de marca. Natura siempre se caracterizó por su estrategia de sustentabilidad: está en el ADN de la compañía. En los últimos años, además, invirtieron en procesos para lograr certificaciones: son una empresa B y obtuvieron el sello de que no testean en animales. “Los consumidores quieren hechos y las certificaciones garantizan la transparencia”, dice Juan Ignacio de Carli, gerente de Asuntos Corporativos de Natura. “Hoy el consumo ya no pasa por lo privado sino que se expone públicamente con una capacidad de influencia muy fuerte. Y lo que más los motiva a actuar es la correlación de una marca entre lo que dice y lo que hace”. El lanzamiento este año de una línea de maquillaje inclusiva avanzó en este sentido. “Fases” se posiciona justamente en ese segmento socialmente responsable y sensible a cuestiones sociales. “Es el primer maquillaje genderless y el rendimiento de ese lanzamiento fue superior al de otros productos de la compañía que eran más estándar”, cuenta.

Así las cosas, el contexto de crisis obliga a las marcas a “encontrar una oportunidad en la calamidad”, en palabras de Winston Churchill. Para algunas, la oportunidad de reinventarse para “rejuvenecer” y fidelizar implica un proceso creativo disfrutable. Para otras, más tradicionales, implica darse de lleno contra la pared y, como se dice en estos tiempos, deconstruirse: la lealtad ha muerto, que viva la lealtad.

(Publicada en la edición número 303 de la revista Apertura; marzo de 2019)

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