Ranking exclusivo: estas son las mejores empresas para trabajar en Argentina (parte 1)

Conexiones periódicas con el equipo completo -y la familia detrás-, reconfiguración del paquete de beneficios remoto y trabajo ad hoc, colaborador con colaborador, para mantener las operaciones en marcha, son solo algunas de las acciones que tuvieron en común las firmas que llegaron al top 5 de esta categoría.

Como cada año, Revista APERTURA presentó el ranking de Mejores Empleadores de la Argentina. Dividido en tres categorías según la cantidad de empleados, a continuación se presentan los resultados de las empresas de hasta 200 empleados. 

El mito se rompió, o al menos eso es lo que confirman los directivos y las directivas de las empresas que ingresaron al Top 5 de la categoría de empresas con menos de 200 empleados del ranking de Mejores Empleadores de APERTURA. El mito es el que sostenía que la gente trabajaba menos desde sus casas, o bien, que el famoso día de home office era “un día libre . Un estudio realizado por Microsoft Argentina junto con la Universidad de San Andrés sobre 582 trabajadores argentinos, estableció que el 75 por ciento de las personas siente que trabaja más desde su casa, mientras que el 56 por ciento se siente más productiva.

Y la fórmula se repite entre las empresas más valoradas: comunicación, cercanía y compañía, fueron las tres C que permitieron llevar las operaciones adelante. La propia Microsoft, proveedora de las herramientas y plataformas necesarias para garantizar el trabajo remoto se ubicó en el primer puesto. En palabras de su propio gerente General, Fernando López Iervasi, que tomó su posición en julio luego de que Diego Bekerman asumiera un cargo regional, los colaboradores de la firma se convirtieron en “los socorristas de los socorristas , y el “liderazgo empático que caracteriza al management de la firma fundada por Bill Gates se puso a prueba tanto a nivel interno, como externo, en relación a los clientes y sus necesidades.

En segundo lugar: la firma AbbVie, spin-off de Laboratorios Abbot. En la farmacéutica, la adaptación también fue por partida doble: “Nuestra fuerza de venta no solo se tenía que adaptar a las cuestiones personales y familiares propias, sino también, a la de los médicos ¿Cuándo era el momento oportuno para hacer una comunicación? Todo eso cambió , afirma su gerente General, Flavio Devoto.

En el tercer lugar se ubica Puratos. La alimenticia belga liderada por Romina Broda reconfiguró estratégicamente su plan de beneficios y su política salarial para priorizar el trabajo en planta. En el cuarto puesto, 3M, firma que produjo a nivel regional un elemento esencial como es el tapabocas y cuya directora general de Cono Sur llegó a la región para liderar la operación de Chile, Argentina y Uruguay y, a la semana, pasó a gestionar los tres países desde su casa. Y en el quinto puesto, Boston Consulting Group (BCG), la consultora que hizo de la comunicación su mejor herramienta para gestionar la pandemia.

Silvina Uviz D´Agostino, directora de Recursos Humanos de Microsoft Argentina, destaca que a pesar de que la firma incorporó el trabajo remoto desde sus inicios, la pandemia hizo que, por primera vez, el 100 por ciento de la operación argentina sea remota. “Hace muchos años venimos con el teletrabajo y eso facilitó la adopción de la gente, pero lo que sí tuvimos que hacer es reacomodar las agendas , reconoce. Para la directora de Recursos Humanos, el trabajo que se planteó en contexto de pandemia “no es el tradicional home office , dado que al aumento de la demanda propia de los clientes necesitados de plataformas para gestionar su trabajo y equipos, se sumaron las necesidades propias de cada colaborador: “Cambió el paradigma y tuvimos que incorporar el trabajo a la vida personal, de la familia con hijos que tenían que hacer la escuela en casa, o quienes estaban en pareja o bien, solos , describe y aclara que, para eso, se comenzaron a bloquear espacios definidos para almuerzos y se hizo un llamado a respetar el comienzo y el fin de cada jornada laboral.

Fernando López Iervasi, gerente General de Microsoft, trabajando desde casa.
Fernando López Iervasi, gerente General de Microsoft, trabajando desde casa.

Para López Iervasi, este punto fue central para poder dar un buen servicio y soporte a los clientes: “Desde el minuto uno tuvimos la tarea de ser los socorristas de los socorristas. En este contexto se dio una posibilidad única: la de utilizar la tecnología como herramienta innovadora, porque muchas de las barreras que tenían antes los clientes y nuestros socios ya no estaban , relata y destaca como ejemplo de respuesta rápida, el trabajo de Microsoft para Banco Comafi, que en 24 horas logró crear una app para que todo su personal pudiera acceder a los datos desde su casa y seguir operando de manera contínua. O bien, para la empresa de emergencias médicas, Vittal, que no solo enfrentó un aumento de la demanda, sino que, en paralelo, tuvo que migrar a todo su call center para que trabajara de manera remota. “Desde el momento que apareció la crisis tuvimos que ayudar a otros a responder, luego vino la etapa de recuperación y ahora muchas empresas se están preguntando bueno, qué es lo que van a dejar de hacer, qué tienen que continuar haciendo y qué es lo nuevo que van a hacer , sostiene.

En este contexto, Microsoft no modificó su política salarial ni su cartera de beneficios. Uviz D'Agostino explica que ésta última se readaptó a la virtualidad. Una decisión clave tomada por la compañía fue la de otorgar hasta 12 semanas libres, independientemente de las vacaciones, para cada colaborador, para que las utilice para lo que necesite. Esto se ubica dentro del marco del Employee Assistance Program (EAP), en el que también quedaron a disposición servicios de asistencia y consultas psicológicas tanto para los empleados y sus familiares, y la disposición del mobiliario ergonómico necesario para trabajar y el reembolso por gastos realizados por dispositivos electrónicos o cualquier elemento necesario para montar la oficina en casa. “Al principio éramos un reservorio de feedback porque nadie es experto en pandemia , reconoce Uviz D'Agostino y agrega que también se valoraron muchos beneficios dentro del marco de Wellbeing, que incluyeron todo tipo de clases de actividad física remota y para el cuidado de la salud.

 

Silvina Uviz D'Agostino, directora de Recursos Humanos. El 100 por ciento de la filial local pasó a trabajar desde sus casas cuando se implementó la cuarentena y desde el área se trabajó para respetar los tiempos personales y brindar asistencia.

“El 2020 será recordado como el año en que se tornó incuestionable la importancia de la tecnología en todo lo que hacemos y vivimos como personas , define López Iervasi. A futuro, para Uviz D'Agostino la firma irá a un modelo híbrido. “En el pasado desde Recursos Humanos nos pasábamos horas y horas pensando quién podría trabajar desde casa y quién no. Hoy esto se da vuelta, el análisis pasa por quién realmente necesita volver a la oficina y quién se puede seguir desde casa , explica. Sin fecha de regreso definida, Microsoft está desarrollando una aplicación para determinar el timing del regreso y la disposición, es decir, qué roles necesitan volver y cuáles no. “Tenemos una gran oportunidad de reimaginar el mundo que se viene y para nosotros hay un concepto clave en esto, el de la tecnología como facilitador , concluye Uviz D'Agostino.

Digitalización bajo la manga

“Fue un Cisne Negro y eso nos obligó a cambiar un montón de cosas . Así define Flavio Devoto, gerente General de AbbVie, a la pandemia. El ejecutivo destaca que la firma se había adelantado en la digitalización de procesos y materiales de trabajo y eso ayudó a la adaptación “Muchas de nuestras iniciativas ya podían ser 100 por ciento digitales, como el programa de pacientes, el entrenamiento de la fuerza de ventas o el propio material para las capacitaciones , detalla y agrega que, así como a nivel país se capitalizó la experiencia europea, AbbVie hizo lo propio: “Capitalizamos la experiencia de Europa que empezó antes con el impacto de la pandemia, y después establecimos un sistema de gobernanza local para gerenciar la visita médica con la producción de indicadores en forma semanal y captación de comentarios y feedback del cliente , describe.

Flavio Devoto, gerente General de AbbVie.

La empresa generó un comité de crisis con miembros de distintos sectores. Para Devoto en este contexto, como nunca antes, se borraron los silos. “Se dio una mancomunión en el trabajo y es la primera vez que vivo una cosa así. En ningún momento hubo vacilaciones, hubo muchísimos voluntarios y gente que dio la milla extra. Cómo uno gerencia, lidera, muestra un camino, brinda se guridad y acompaña en el cambio son cosas fundamentales que hemos intentado hacer y se ve en los resultados , afirma.

Mariela Sciarra, directora de Recursos Humanos explica que para acompañar este proceso de adaptación al cliente, fue fundamental adaptar la política de Flex Time para todos los colaboradores: “Nosotros confiamos en nuestra gente y entendemos que hay cuestiones del hogar que hay que llevarlas adelante, dimos libertad para que en cada una de las agendas, alineados con líderes y managers pudieran bloquear espacios para atender necesidades familiares o personales , describe. En paralelo, todos recibieron los equipos necesarios para continuar con el trabajo, se dieron “apoyos económicos para que cada empleado pudiera comprar los elementos que necesitaba. Además, se sumaron nuevas plataformas de tecnología para garantizar la comunicación a nivel interno y externo. Sciarra destaca que lo más valorado por los colaboradores fue la cercanía, y pone como ejemplo la campaña de vacunación contra la gripe que encaró la firma, casa por casa, tanto para los empleados como para sus familiares.

Con respecto a la política salarial, la empresa no realizó ningún tipo de recorte en sueldos, aumentos correspondientes ni beneficios. Devoto destaca que ni siquiera se consideró en los inicios, en los que primó la incertidumbre y bajaron las consultas médicas por parte de los pacientes, temerosos de contagio de COVID- 19. “Lo más importante fue estar en modo aprendizaje, estamos atravesando una crisis importante sin respuestas claras. En marzo o abril hablábamos del pico de contagios, hoy seguimos con el virus , explica Devoto y concluye: “En mi caso, el mayor aprendizaje, sin dudas, fue la escucha activa y la humildad para captar visiones en una crisis sin precedentes como ésta .

Mariela Sciarra, directora de Recursos Humanos de AbbVie. El laboratorio dio apoyo económico para equiparse para el home office y vacunó a cada uno contra la gripe casa por casa.
Cuidar el engagement

En septiembre de 2019, la fabricante de alimentos Puratos anunció una inversión de US$ 1,5 millón para la Argentina con el objetivo de aumentar la capacidad productiva y su penetración en el mercado local. Su CEO, Romina Broda, pone en contexto la importancia de esta apuesta: “Puratos está hace 40 años en la Argentina, pero con una penetración chica del 13 por ciento, globalmente fue manejada con un perfil bajo y con foco en otros mercados regionales como Chile o Perú . Hecho el anuncio, enero y febrero fueron meses positivos, con aumento en el volumen de ventas. Pero en marzo llegó la pandemia. Broda aclara que los planes locales no se pararon, pero sí “se estacionaron para ver qué sucedía con esta nueva tormenta global.

El equipo local presentó un plan de acción con una jugada importante que lo distinguió del resto de los países: enviar a todo el personal administrativo a trabajar desde sus casas e incorporar protocolos operativos en planta dos semanas antes de que el Gobierno local estableciera la medida. “Fue una decisión jugada a nivel global, pero anticipada y positiva: la gente se sintió informada y contenida en todo momento , explica Lucas Troli, manager de Capital Humano para el Cono Sur. La toma de decisión fue rápida, pero las decisiones a tomar eran muchas. En primer lugar, se estableció un protocolo de higiene y seguridad para el personal de planta. Todos contaron con transporte ida y vuelta y se organizó el espacio para aislar a los grupos de trabajo y evitar cruces con otras áreas.

En segundo lugar, se armó un plan para cuidar el poder adquisitivo de los empleados. “La prioridad número uno fue de las personas en planta. En ese sentido, no se frenó nada, de hecho dimos aumentos antes de que los plantee el sindicato y se mantuvieron los premios por presentismo, puntualidad y calidad que no están dentro del convenio colectivo. Todo esto a pesar de que la caída del negocio en los primero momentos fue del 54 por ciento , destaca Troli. En paralelo, Broda agrega que el management team relegó beneficios en la primera etapa de la pandemia, que después se fueron recuperando con el paso de los meses y el asentamiento de la “nueva normalidad .

Romina Broda, gerente General de Puratos, trabajando desde su casa. 

Aunque la demanda cayó significativamente los primeros meses, no hubo tiempo ocioso. Los operarios pudieron acceder a capacitaciones de panadería y pastelería para mejorar sus servicios, hasta que se recuperó el nivel de trabajo. Troli destaca que la pandemia dejó hitos en lo que hace a la gestión de Recursos Humanos dentro de Puratos: “Hace dos años, como grupo a nivel global, lanzamos una encuesta de clima laboral. Este año correspondía hacerla en junio y la hicimos igual, incluyendo preguntas del COVID-19 y el impacto. La respuesta que mide el engagement, en la que preguntamos ¿cuán orgulloso estás de formar parte de la empresa? dio un índice de favorabilidad del 93 por ciento cuando en promedio, en general, un índice de engagement en Argentina es del 65 por ciento , subraya.

Broda se queda con el aprendizaje humano: “Hicimos hincapié en la comunicación, como 'sobrecomunicación'. Llegué a tener un conocimiento puntual de cada colaborador, desde el que está en la línea hasta el que trabaja en el innovation center, de sus necesidades y su contexto y ese fue un aprendizaje alucinante , sostiene la CEO y destaca que la impronta familiar de la firma está bajo el lema “La Magia de Puratos , con el que buscan fomentar una cultura de cuidado y retención del personal. “Estamos en una empresa B2B cuya curva de aprendizaje es muy específica por lo que la retención del capital humano es fundamental , explica Broda.

El objetivo financiero de Puratos para el 2020 se alcanzó en septiembre: “Esto tiene que ver con el cuidado de la gente, y cómo ese cuidado genera un compromiso en el negocio , sostiene Broda, en tanto, Troli confirma que la empresa tiene un protocolo de regreso armado, que involucra la segmentación de los equipos y rotaciones fijas, pero aclara que se comenzará a implementar en el momento en el que el contexto sea seguro y adecuado. “Estamos seguros de que el home office va a quedar pero como home office y no como este contexto de cuarentena en el que todos estamos haciendo de empleados, educadores y trabajadores domésticos, todo, al mismo tiempo .

Lucas Troli, manager de Recursos Humanos de Puratos para el Cono Sur. La fabricante de insumos para alimentos dio aumentos salariales antes de que sean pedidos como contención.
Dress code: pijamas

Semanas antes de que se iniciara la cuarentena obligatoria en Argentina, 3M había incorporado una nueva política de Recursos Humanos: “Dress for your day le permitía a los colaboradores vestirse según la actividad que le tocara realizar ese día. “El beneficio fue super valorado y lo más divertido era que se aclaraba que las excepciones eran que no se podía ir a la oficina ni en zapatillas ni en pijamas, días después terminamos todos trabajando desde casa con el pijama debajo , bromea Ximena Auil, directora Gerente de 3M Cono Sur para Chile Argentina y Uruguay.

Al igual que el beneficio, Auil llegó a la operación local semanas previas al confinamiento obligatorio: “Tengo un poquito más de 25 años dentro de la compañía, pero hace cuatro tuve el privilegio de ser realocada en Estados Unidos, a principios de 2020 pude volver como expatriada a Chile. Me fui con un 3M Chile, y volví con un 3M Cono Sur y a esto se suma que el 16 de marzo ya estaba encerrada en mi casa haciendo office , destaca la ejecutiva para quien el principal aprendizaje de los pasados siete meses de gestión estuvo en la adaptabilidad.

Tatiana Montes, a cargo de Recursos Humanos de 3M para Cono sur relata que lo primero que hizo la compañía fue conformar un comité de crisis. La primera decisión del comité fue que todas las personas comenzaran a trabajar desde casa. “Fue algo que ya se venía implementando en 3M con un programa de flexibilidad, la empresa daba la oportunidad de hacer home office en caso de tener una situación personal o familiar particular , detalla.

Auil destaca que no hubo modificaciones en las remuneraciones, ni cesación temporal de contratos de trabajo o uso de las asistencias del Gobierno. “En el caso de las personas que trabajan en ventas las compensaciones variables tuvieron un desmedro pero la compañía lo acompañó asegurando un piso y eso fue muy agradecido , explica Auil. A esta primera medida, se sumaron planes complementarios para mejorar la cercanía y la calidad del trabajo de los colaboradores, además de evitar el desabastecimiento, en Argentina en particular, de uno de los insumos esenciales para la salud que fabrica la firma: los barbijos sanitarios.

Cómo se hizo

El ranking de los Mejores Empleadores de la Argentina que publica APERTURA se elaboró a partir de un cuestionario de 70 preguntas, respondidas por los directores de Recursos Humanos de las compañías más importantes del país. La encuesta se estructuró en cinco áreas temáticas: Carrera Profesional, Remuneración, Entorno Laboral, Horario y Condiciones, y Capacitación. Este año también se agregó un apartado especial para conocer las medidas tomadas por las empresas para responder a la pandemia. En cada una, se indagó en aspectos como el plan de carrera, política de remuneración y servicios en el trabajo, entre otros. También, se realizaron preguntas independientes al empleado más antiguo y al más nuevo del plantel, debidamente identificados. Asimismo hay un espacio para que los directores voten a otras compañías que, a su juicio, consideran que son referentes en la gestión de los Recursos Humanos y esas empresas recibieron puntos extra. Del relevamiento de los Mejores Empleadores participaron más de 200 organizaciones y solo se publican las que superan los 300 puntos.

Montes agrega que se generaron reuniones semanales, y abiertas para todos los empleados en las que se tocan temas y se da lugar a preguntas y respuestas. Por otro lado, se armaron ejes en cuanto a los beneficios otorgados por la firma como “Flexability , para que cada colaborador pueda administrar su horario y sus agendas; o “3M te acompaña , en el que la firma puso a disposición todo tipo de recursos para el cuidado de la salud mental y física de los colaboradores y sus familias. Para Montes, uno de los principales aprendizajes de la pandemia fue volver a verse y ver a cada persona como una “persona única, en la que el trabajo y la familia conviven . “Eso es lo que te hace ser una persona integral , reflexiona.

En Boston Consulting Group (BCG), la decisión del trabajo remoto para todos los colaboradores se tomó el jueves 12 de marzo. “Estábamos preparados para trabajar full-time de manera remota, era una política que ya existía para el personal administrativo y todos tenían la tecnología preparada para hacerlo , aclara Federico Muxi, socio de la firma para quien, en este contexto se dejó en evidencia que “en muchos casos, las medidas generales no funcionan. Cada cual tiene su problemática o situación en casa, que requiere una solución a su medida .

En este sentido, se tomaron distintas medidas con un mismo objetivo: conocer a fondo la necesidad de cada colaborador. Gustavo Nieponice, otro de los socios de BCG, menciona las reuniones de “Reach Out en la que los socios tienen entrevistas uno a uno con los colaboradores todos los meses, para chequear cómo está y qué necesita.

En paralelo, Muxi aclara que, además cada line manager tiene reuniones semanales de equipo con agenda abierta, para permitir que se planteen temáticas de todo tipo. “Nosotros ya éramos una organización horizontal, el contacto directo con la gente ya estaba y se trató de adaptar a la virtualidad , sostiene Muxi. En paralelo, Verena Salomón, manager de Recursos Humanos de la firma, destaca que se trabajó en una serie de encuestas para entender cuáles eran las necesidades de los colaboradores para, así, ofrecer los beneficios adecuados al contexto. “Dentro de las iniciativas que empezaron a surgir se destacó que la gente en el encierro necesitaba actividades recreativas. Algo de lo más valorado a día de hoy es el yoga, también tenemos actividades como clases de cocina los sábados o actividades deportivas en las que todos pueden participar también con sus familias si lo desean , explica Salomón. Esta gestión se complementa con el cuidado de la salud bajo el paraguas de “Wellness . “Todos los empleados tienen derecho de horas al año en consultoría legal, financiera y psicológica , explica la manager quien a esto agrega la creación de la app “Safe at Work en la que todos los colaboradores a nivel regional deben dar cuenta de su estado de salud.

Muxi destaca que las compensaciones no sufrieron cambios, dado que la actividad siguió adelante, pero sí, muchos colaboradores optaron por acceder de manera opcional a “bajar su capacidad de trabajo al 60 por ciento con remuneración un poco más alta del 60 por ciento , para garantizar un balance entre la vida laboral y familiar. El regreso a las oficinas, para BCG es un proceso que se está diseñando, pero los ejecutivos reconocen que no va a ser una vuelta a la realidad prepandemia. “Seguramente sea una agenda mixta: un poco en las oficinas del cliente, un poco en casa y un poco en la oficina, pero lo que es seguro es que tendremos un modelo más flexible , concluye Nieponice.

La versión original de esta nota se publicó en el número 322 de Revista Apertura.
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