El Cronista Comercial
SÁBADO 20/07/2019

Moltini: "La nueva Telecom tiene que mirar a la convergencia"

El CEO y presidente de la telco cuenta cómo avanza la fusión que creó el mayor player local y por qué la banca digital es un sector que le interesa a la compañía. El impacto de la recesión en los planes de inversión y la batalla del cuádruple play

Carlos Moltini, CEO de Telecom Personal, cierra por estos días el primer ejercicio de lo que puede denominarse la mayor fusión del mercado argentino hasta la fecha. Tras liderar la integración de Multicanal y, luego, pilotear el grupo que conformaron Fibertel y Cablevisión, el contador público (UBA, 1986) conduce una compañía valuada en US$ 7503 millones que con un share de 35 por ciento se convirtió en el nuevo tanque de un negocio en plena disrupción. Más que la macroeconomía, su principal desafío radica en lograr unir las culturas de la mayor empresa de cable y banda ancha con lo que fuera hasta el año pasado el segundo operador del mercado de telecomunicaciones local. De cara al consumidor, la primera prueba de fuego llegará en enero, cuando estrene la oferta de cuádruple play (NdR: telefonía fija, móvil, Internet y televisión) en el Gran Buenos Aires y CABA. La base no será tan sólida como se esperaba a principios de 2018, cuando Telecom y Cablevisión iniciaron su camino conjunto. Si bien al cierre del tercer trimestre la facturación combinada mostró un crecimiento del 29 por ciento, a $ 99.400 millones, la devaluación dejó una pérdida de $ 18.589 millones en el balance. No obstante, el CEO ve con un cauto optimismo al 2019. Una de las razones es su confianza en el proceso de cambio que vive la industria, proceso que supo aprovechar en otras instancias. 

Con 58 años, Carlos Moltini fue elegido CEO Innovador del año en el premio que otorgan APERTURA, El Cronista y PwC Argentina. Cabe recordar que la selección se basa en la encuesta independiente que realiza la empresa CIO Creative Investigation entre empresarios, ejecutivos, académicos y líderes de opinión especializados. En una entrevista exclusiva con APERTURA, el padre de cuatro hijos y amante del golf describe por qué la innovación juega una parte tan importante en su vida profesional y cuenta cómo le ayudó a atravesar momentos tan desafiantes como la confrontación con un Gobierno. Además, por qué su próxima “gran cosa” bien puede estar en un sector que combine la banca con la telefonía.

A un mes de cerrar el cuarto trimestre, ¿lo peor ya pasó?

Para nosotros, el 2018 fue un año extraño. Empezamos el año con la fusión, con lo cual arrancamos con una expectativa enorme. Pero, obviamente, hay una vida a $ 20 y hay una vida diferente a $ 40. En la vida $ 20, la compañía era una compañía de US$ 2100 millones de Ebitda (Ingresos antes de Intereses y Amortizaciones). Ahora, habrá que ver cuál es el verdadero tamaño. Y ese lo va a dar el pass through de la devaluación a tarifas.

¿Cómo impacta eso sobre los planes de inversión anunciados de US$ 5000 millones a tres años?

Obviamente, la modificación del tipo de cambio pegó muy fuerte al plan de inversiones. Este año no lo vamos a sentir tanto, porque, antes de la devaluación, habíamos decidido comprar el grueso de los materiales que íbamos a necesitar en el año, para no terminar con problemas de eficiencia. Por eso, si bien teníamos pensado invertir unos US$ 1500 millones, vamos a terminar más cerca de los US$ 1400 – US$ 1350 millones.

¿Qué pasa con el resto?

El plan de US$ 5000 millones lo dividimos a lo largo de tres años: un primer año de US$ 1500 millones, te lleva a US$ 1800 o US$ 1900 millones para los años subsiguientes. Lo que va a pasar es que no lo vamos a poder hacer en tres años, sino más bien en tres años y medio, cuatro. Pero aclaro: nada de lo que planeamos es algo que va a quedar obsoleto. El tiempo va a depender del pass through a tarifas.

Hace pocas semanas decía: “No veo que los clientes puedan absorber más pass through con un dólar a $ 40”.

Obviamente el saque de inflación que hubo en estos meses trataremos de gestionarlo gradualmente, pero tenemos que acompañar. Para nosotros, es imposible pensar en un atraso de las tarifas. Recordemos que la Argentina tiene tarifas que están por debajo de lo que es el promedio regional. En todos los servicios. En cambio, en infraestructura es al revés. Por ejemplo, Comcast (NdR.: la compañía estadounidense que tras la compra de la empresa de cable, banda ancha y telefonía celular británica Sky será el mayor operador de cable del mundo con 52 millones de abonados) compra las mismas cajas que nosotros, incluso a mayor volumen, pero nosotros por derechos aduaneros y derechos internos pagamos entre un 60 y 70 por ciento más.

¿El tipo de cambio lo ve estabilizado?

Daría la sensación de que quedó estabilizado. En las proyecciones partíamos de 60 días para lograrlo. Hoy, estamos cerca pero ni llegamos todavía a los 60 días. La verdadera estabilidad llegará cuando la tasa de interés sea razonable y el tipo de cambio quede definitivamente estabilizado. Recién ahí, vamos a tener una nueva base para asentar el camino hacia delante.

Con esa proyección, ¿qué evaluación hace del mercado argentino? Sus competidores reclaman que la fusión redujo la competencia.

Me cuesta creer que alguien pueda creer que eso. Lo que esto va a generar es un dinamismo de la competencia como nunca antes. Primero, porque estamos a muy poco tiempo de que empecemos a brindar servicios convergentes. Eso va a traer –como ya lo hizo en todo el mundo– una dinámica absolutamente diferente. Segundo, convengamos que uno es hijo de lo que hizo en los últimos años. Acá, en ningún momento en el pasado hubo una prohibición de invertir en desarrollo de redes o de infraestructura. Al contrario, todo eso estaba liberado. Nosotros, con la fusión, pasamos a tener una compañía que en los últimos años hizo un desarrollo de una infraestructura muy importante. Tenemos por delante el desafío de aumentar la cobertura y capacidad de la red móvil. Estamos trabajando en eso y obviamente vamos a tratar de sacar ventaja de ello. Pero eso no significa que tengamos una ventaja regulatoria o que nos hemos aprovechado de alguna.

 

Alianza clave

En el camino hacia un mercado de telecomunicaciones integrado, la alianza con Vodafone juega un rol clave, reconoce el CEO. La hoy filial Cablevisión había iniciado las conversaciones tras la compra de Nextel: “Hay mucho que Vodafone nos puede aportar”. Con una facturación global superior a 43.000 millones de euros, la británica adquirió en 2013 el principal operador de cable de Alemania (Kabel 1) por 11.000 millones de euros. Tras cosechar en 2017 ingresos anuales de 47.600 millones de euros, completó la estrategia este año al adquirir la red del operador Liberty Global en Europa del Este por US$ 21.300 millones.

Desde sus oficinas en el piso 13 del edificio de Telecom, en el extremo norte de Puerto Madero, Moltini rechaza cualquier idea de intercambio accionarial o de capital pero resalta el valor de una alianza contractual para lograr mejores condiciones. “Mis competidores tienen volumen de compra en todo el mundo. Acceden a precios de productos mucho más económicos. Entonces, ¿por qué no beneficiarnos de esas cuestiones que traería esta relación con Vodafone?”, resume.

La empresa que lidera está atravesando un proceso de fusión, de transformación en un momento macro desafiante. Usted atravesó procesos similares más de una vez. ¿Cómo se innova en momentos de volatilidad y ansiedad?

Creo que el proceso de innovación es uno que se debe dar en toda la organización. Vivimos un momento en donde lo colectivo se impone a lo individual en todo sentido. Después, cuando uno mira el propio ADN de la compañía puede ver que la empresa está permanentemente desarrollando cosas nuevas para ofrecérselas a los consumidores, ya sean internos o externos. Por eso, la innovación puede y tiene que estar tanto en el departamento de Administración como en el de Legales y el de Producto. Nosotros lo sintetizamos en un principio que lo atraviesa todo: “Hacemos, arriesgamos y lo seguimos intentado”.

¿Cuáles serían los hitos que reflejan ese claim?

Recordemos: éramos Multicanal, una compañía de cable clásico y concentrado geográficamente en Capital Federal. Pero logró hacer una expansión nacional y hasta regional, incluyendo una operación en Brasil. Sobrevivimos una crisis descomunal como la de 2001. Luego, con Cablevisión, dejamos de ser una compañía de cable para reinventarnos y convertirnos con Fibertel en la empresa líder de banda ancha de la Argentina. Cuando percibimos que la masa crítica que habíamos proyectado no alcanzaba para garantizar la supervivencia, encaramos el proceso del cuarto operador. Y, en el camino, pudimos iniciar y resolver a la fusión para ser hoy un operador convergente fijo-móvil, además de reinventar la televisión con Flow.

Con la fusión se juntaron dos culturas. ¿Dónde identifica hoy los desafíos para la innovación constante cuando las partes eran y son tan diferentes?

No creo que la solución pase por poner una cultura sobre la otra. La nueva Telecom tiene que mirar a la convergencia como no la miraba ni su antecesora ni la vieja Cablevisión, con lo cual lo que tenemos que generar es una nueva cultura.

No obstante, innovación requiere amplitud, espacio. En un mercado tan regulado como el de telecomunicaciones, ¿cómo se genera esa amplitud?

Es cierto que es un mercado regulado. Es cierto que uno depende de elementos que son propiedad del Estado, como el espectro, para poder desarrollar el negocio. Es cierto que hay que poner infraestructura en la calle y eso está atento a regulaciones. Pero también es cierto que uno tiene consumidores que si no encuentran algo en tu compañía lo van a buscar en otro lado. Porque hoy no solo competís desde el lado de la infraestructura. Hoy competís con Netflix, Amazon, Hulu y la futura Disney Fox. Y en ese universo competís y te aliás porque, como decía, no es un momento de individualidades, es un momento colectivo. El único límite que puede tener el proceso de innovación está dado por las propias capacidades para desarrollarse de una organización.

¿Cuáles fueron las dos innovaciones de producto que lo sorprendieron en el último año?

Pensando en nuestro entorno, te puedo decir que nosotros estamos trabajando en algo que tiene que ver con banca digital. Creo que ahí hay todo un espacio muy fuerte para resolver.

¿Telecom puede convertirse en un banco digital?

¿Por qué no? Tenemos una experiencia en Paraguay, que es un mercado con regulaciones menores en términos de posibilidades y oportunidades. Y ahí ya tenemos un desarrollo incipiente y sí creemos que existe la posibilidad de poder serlo. ¿Por qué no?

El 2019 es un año electoral. ¿Qué expectativas tiene? ¿Se congela el negocio, como suele suceder en años de elecciones presidenciales?

No lo estamos proyectando así, ya que en enero arranca la convergencia. Tendremos un año con una inflación a la baja. Siempre dependiendo de la capacidad de maniobra que tenga el Gobierno y de que haga las cosas de forma correcta.

¿El FMI es un torniquete en ese sentido?

No sé si un torniquete. Mi definición sería que el FMI angostó el espacio para la discrecionalidad. Antes, en la Argentina, el camino de la discrecionalidad era más ancho que la 9 de Julio. Íbamos de un lado al otro. Creo que vamos a vivir momentos de replanteo, de ver dónde el Gobierno va a invertir la plata de nuestros impuestos y hacer sobre eso una mirada crítica y muy fina. Hay muchos gastos que parecen superfluos, pero son molestos con la presión tributaria que hay. Todo eso va a estar arriba de la mesa.

¿Cuándo termina el día en esta oficina?

(Sonríe). Yo tengo puesta una alarma que suena a las 20.00. En Cablevisión me iba a las ocho con todas las cosas hechas. Acá, me voy pero me llevo algún sobre con cosas para terminar. Pero la regla es llegar a casa para cenar en familia. Por eso, a las 20, me tengo que ir porque tengo que cuidar el otro directorio que tengo (ríe).

 

(Esta nota fue publicada en la edición número 300 de Apertura, correspondiente a diciembre de 2018)

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