El Cronista Comercial

Millennials 'for export': quiénes son los nuevos expatriados

La estrategia de las organizaciones para, a través de las experiencias en el exterior, captar y retener a los talentos jóvenes. Los planes de carrera que demandan los ejecutivos

Esta es la empresaria más destacada del año, premiada por la red global de ejecutivas

Mucho se ha dicho de las nuevas generaciones nómades que se dedican a “saltar” de empleo en empleo en busca de nuevas experiencias para combatir el aburrimiento propio de los jóvenes contemporáneos. A ellos se suman quienes les escapan a los empleos formales y se dedican a viajar por el mundo en busca de vivencias. Hoy esas inquietudes se conjugan y se hacen notar en las corporaciones, donde los talentos más nóveles comienzan a mostrar interés en ser redirigidos hacia locaciones en el exterior dentro de la organización.

Libres de ataduras y sin muchas pretensiones en materia económica, si de trasladarse a filiales extranjeras se trata los más chicos se animan a romper el paradigma de los programas de expatriaciones dentro de las organizaciones.

Hasta no hace poco, la figura de expatriado estaba encarnada solo en aquel ejecutivo con comprobada experiencia y un cargo gerencial, motivo por el cual era “premiado” con este tipo de oportunidades para concretar su plan de carrera. Sin embargo, no era una oportunidad que todos pudieran aceptar inmediatamente, dado que casi siempre llegaba en un momento de la vida en el que se encontraban con una familia consolidada, por lo que la oferta irrumpía de lleno en el cambio de esa dinámica.

“Antes, los profesionales con más experiencia miraban hacia el exterior para su futuro laboral. En la década del ’80, un gran número de excelentes profesionales, sobre todo ingenieros de la industria automotriz, fueron buscados y alentados a incorporarse a terminales y proveedores de la industria en los Estados Unidos. En aquel momento, el sector perdió talento que no recuperó”, recuerda Raúl Molteni, CEO de Molteni Consulting Group y referente en recursos humanos y gestión de cambios. “Hoy, al igual que en el fútbol, son los más jóvenes quienes se ven tentados a irse a trabajar en el exterior”, añade.

Esta expatriación típica conlleva una serie de beneficios económicos, dado que la empresa no solo debe cumplimentar las obligaciones salariales de su empleado sino también todos aquellos gastos que este pueda tener en el exterior tales como vivienda, auto, viáticos, colegio de los hijos y hasta un plus por desarraigo. Por otro lado, la expatriación tiene un tiempo de duración determinado, luego del cual, y según lo acordado con el empleado, este puede ser redirigido a otro destino o bien volver al país de origen.

La nueva relocalización

En la actualidad, muchos jóvenes apenas entran en una empresa, o ya desde el momento mismo en el que acceden a una entrevista laboral, hacen saber su necesidad e interés por desarrollar parte de su carrera profesional en el exterior. Si bien no hay una edad determinada, son sin dudas los millennials los que se acercan a los ejecutivos de recursos humanos con la necesidad de realizar una experiencia significativa. De esta manera, buscan conectar el empleo con lo que los inspira en su día a día buscando nuevas formas de trabajar. Es así que ven en la oportunidad de una experiencia internacional una posibilidad de desarrollo integral tanto laboral como personal.

“En general, el pedido es diverso de acuerdo a las expectativas y deseos de carrera de cada persona”, explica Jimena Fernández, gerente de Recursos Humanos de Unilever. “En algunos casos, se centra en generar un cambio cultural radical, por lo que nos piden ser redireccionados a países con culturas diferentes a la nuestra. En otros casos, priorizan la propuesta laboral y el deseo de desarrollarse en un área del negocio específica”, añade la ejecutiva.

Esto hace que hoy, más que nunca, las empresas deban replantear los planes de carreras que ofrecen a sus empleados y, en este caso, no hablan de expatriación sino de relocalización. Unilever, por caso, ofrece diferentes tipos. Por un lado, están aquellas que proponen periodos de seis meses en otro país, donde quienes aplican a trabajan en un proyecto en particular. En otros casos, están aquellas con una duración de entre uno o dos años, que incluso otorgan la posibilidad de permanecer en ese país. Según indica Fernández, en ambas opciones se hace un seguimiento y se evalúa junto a los empleados la mejor oportunidad para cada uno de ellos.

Por otro lado, no existen destinos prefijados y la compañía de consumo masivo ofrece experiencias en todas partes del mundo. Muchas dentro de América latina, pero también en Londres y Holanda, sus sedes principales, ya que las plazas cambian según los equipos y áreas en las que quieran trabajar cada uno de los empleados.

Según Molteni, las empresas más modernas, aquellas más ágiles y de mayor potencial de crecimiento, no buscan ya en la misma dirección gente experimentada: “Un alto ejecutivo de Google lo definió muy claramente: ‘Lo que hoy se sabe y se ha experimentado no tendrá gran importancia en el futuro’. Por eso ellos prefieren incorporar gente con potencial, que pueda tener cuestionamientos e inquietudes”.

Fabián Patrignani, gerente de Recursos Humanos de Robert Bosch Argentina, explica que la empresa se encuentra en una fase primigenia en este tipo de pedidos: “Si bien no tenemos ningún empleado en el exterior, ya estamos empezando a tener las primeras demandas para hacer algún tipo de experiencia de este tipo”.

Sucede que estas propuestas antes eran parte de un plan de carrera dirigido a mandos medios o seniors en los cuales la vuelta estaba asegurada. “Hoy, desde Recursos Humanos debemos darles una vuelta a los programas cortos de seis meses y convertirlos a periodos de al menos un año”, destaca Patrignani, quien a la vez enfatiza en la necesidad de estructurar estos programas para también recibir empleados del exterior bajo esta nueva modalidad. Es decir, potenciarlos y empezar a tender redes de trabajo.

“En esta época existe una facilidad enorme para conectarse con el exterior y buscar oportunidades. Por eso son los mismos empleados los que se encargan de buscar pasantías y acercarnos la propuesta para postularse”, cuenta el ejecutivo. Bosch Argentina cuenta actualmente con programas de pasantías de seis meses y otro de tres años para altos ejecutivos a quienes se les paga un sueldo local y el alquiler de una residencia para vivir.

Contrariamente, en Accenture, Federico Welsh, director de Recursos Humanos, explica que esta nueva tendencia no es tan común allí. “Accenture tiene una oferta de capacitación online y presencial muy grande y los colaboradores la valoran y utilizan mucho. Entonces, en general, no tenemos un caudal relevante de pedidos para hacer cursos por afuera de Accenture o en el exterior”, remarca Welsh.

Sin embargo, la empresa cuenta con al menos 10 casos de jóvenes de un promedio de 25 años de edad que están haciendo estudios en el exterior por su propia iniciativa. A partir de este escenario, la compañía decidió acompañar ese interés solventando el costo total o parcial de esos estudios.

Hoy, los colaboradores tienen plena visibilidad online de todas las posiciones laborales abiertas en todos los países, sin ninguna restricción para postularse. “La razón para hacerlo tiene que ver con el potencial de estas personas que queremos cuidar y potenciar. Permitirles cumplir ese anhelo –además de desarrollarlos– hace que valoren más la compañía y fortalezcan su vínculo con nosotros”, explica el directivo, quien indica que los estudios a los que acceden son variados, desde MBAs a posgrados en alguna tecnología puntual.

Contras y beneficios

Mientas la expatriación o relocalización de los más jóvenes comienza a avanzar en el mundo, aún es muy incipiente en la Argentina. Una de las principales trabas que tiene la implementación de estos planes son sus costos. Según los especialistas, un expatriado tradicional le puede costar a la empresa, como mínimo, entre dos y tres veces más que uno local. Según estudios globales, las encuestas indican que el 52% de las empresas analiza el costo/beneficio de una asignación, mientras que el 82% prepara estimaciones de costos antes de efectuarla y el 65% intenta reducirlos.

A pesar de ello, los nuevos planes para jóvenes conllevan costos mucho menores ya que, por un lado, al ser relocalizado es la compañía que lo recibe quien debe hacerse cargo de su salario. Asimismo, cuentan con algunos extras que se encuentran muy por debajo del costo de un expatriado de un mando senior.

En la actualidad, las empresas son más conservadoras y cada vez que envían gente fuera lo hacen por un proyecto determinado o desarrollo profesional que le pudiera dar un rédito local. Aunque cada vez es más frecuente que se realicen este tipo de prácticas para generar un intercambio donde se necesite transmitir y reforzar la cultura y las políticas de la organización.

Por caso, en Barbieri Argentina, la empresa de productos para el mercado de la construcción, ofrecen la posibilidad de salida al exterior a aquellos profesionales en los que observan mayor potencial. Así proponen que estos talentos, distinguidos por los procesos de capital humano, pasen 10 días al año en las plantas de Paraguay, Brasil y Uruguay. “La idea es que roten por estas filiales porque entendemos que van a estar en cargos de toma de decisiones y es importante que conozcan todos los procesos de una misma empresa en mercados muy diferentes entre sí”, explica Luján Barbieri, gerente de Recursos Humanos.

Para ello se les alquila un departamento o bien lo comparten con algunos de los empleados que se encuentran localizados en el destino, siendo la empresa la que cubre todas las necesidades de esa persona en el exterior. “Los resultados son muy enriquecedores ya sea por la motivación que genera en los empleados, como por ser parte de un equipo aún más grande", dice Barbieri. “Por otro lado, el ida y vuelta que se da con el intercambio genera un modelo efectivo para entender la cultura de la organización”, añade la ejecutiva.

A pesar de ello, según da cuenta un informe de Glue Executive Search, la expatriación es uno de los incentivos menos tenidos en cuenta. “Esto se produce porque hay empresas que todavía no ven al ejecutivo como un talento global que puede aportar a toda la compañía, sino que se valora mucho su desempeño local y, en consecuencia, no se le suele ofrecer una posición en otra filial”, dice Daniel Iriarte, socio director de la consultora. Además se tiene muy en cuenta el arraigo: un 50% de los directivos encuestados sostiene que sus empleados no estarían dispuestos a migrar a otro país para trabajar. Aunque se ve que en los más jóvenes esta tendencia comienza a revertirse.

“Para Unilever la expatriación es la posibilidad de ayudar a construir a cada persona un camino profesional que no solo tenga que ver con entregar resultados a objetivos sino que sea una experiencia que los conecte con su propósito y que le permita conectar con su trabajo”, dice Fernández. Y concluye: “Por otro lado a nivel profesional, creemos sin lugar a dudas que una experiencia en otro país enriquece el perfil profesional de cada empleado, tanto desde el conocimiento técnico de cada puesto como el desarrollo de una red de contactos y el conocimiento en profundidad de diferentes consumidores de los productos de la marca a nivel global”.

(Publicada en la edición número 303 de la revista Apertura; marzo de 2019)

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