El Cronista Comercial

Lucas Farrell, de Prüne: "En abril, no descarté ir a la quiebra"

El empresario, accionista de la reconocida marca de carteras y zapatos, cuenta en detalle cómo hace para sobrevivir a la cuarentena con el total de sus locales de mayor facturación cerrados. Su estrategia en el país y en Colombia, donde desembarcó el año pasado

Lucas Farrell, de Prüne:

Su abuelo fundó la fábrica hace 50 años y sus padres crearon la marca en 1999. Así, hoy tiene fábrica propia, 150 tiendas en cinco países, 100 en la Argentina, el resto en Colombia, Perú, Uruguay y Chile. Mil empleados, de los cuales ninguno fue despedido a pesar de tener sus locales de mayor volumen cerrados desde el 13 de marzo –con excepción de dos semanas- y el resto abiertos, en distintas etapas. Así, caracteriza Lucas Farrell su empresa, Prüne a la cual en 2016 sumaron un porcentaje de la marca Mishka. Luego de contar orgulloso que no hubo despedidos no puede dejar de agregar: “Estamos muy endeudados”.

Después de casi una hora de charla con El Cronista, el empresario asegura que nunca dice que es optimista. Su máxima: “Gestionar esperando lo mejor, pero preparándose para lo peor”.

-¿En qué situación están operando hoy?

-Pudimos abrir dos semanas todos los locales de AMBA, el 50 de nuestra facturación de 2019, menos los de los shoppings y los que están en grandes avenidas. En el interior depende de la provincia: hoy tenemos abiertos el 60%. El canal de franquicias está funcionando muy bien. Pero mis ventas bajaron alrededor de un 75%. Hoy, podemos flotar gracias al e-commerce, a los locales del interior y a Colombia.

-¿No cerró ninguna franquicia?

-Hay una sola que cree que no vuelve a abrir.

-¿Cómo hacen para sobrevivir?

-Los ATP fueron salvadores. Pero los primeros meses fueron dramáticos. Abril fue terrible y llegué a pensar en la posibilidad de ir a la quiebra. Tenía cero ingresos, los ATP no estaban definidos y tampoco el acuerdo de suspensiones que era vital homologar con los sindicatos, acuerdo que se firmó minutos antes de terminar abril.

Esto nos permitió no tener que cerrar ninguno de los locales. Dijimos no podemos dejar sin trabajo a ninguno de nuestros empleado. Además, tenemos muy buenas relación con nuestros socios comerciales a los cuales, en muchos casos, les alquilamos hace 20 años. De todas formas, hoy tenemos diferentes situaciones en cuanto a los alquileres: está el propietario que no cobra desde abril y otro que, a un local que no abrió nunca, le dijo ´o me pagás algo o me devolvés el local´.

-¿Todas las tiendas están vendiendo por e-commerce?

-Sí. De hecho, fuimos una de las primeras marcas en tener venta online, en 2007, y con gestión propia porque somos de la idea que no se terceriza lo que es estratégico para la marca. Y, desde esa fecha, venimos creciendo en una escalera perfecta.

En estos meses la venta por WhatsApp fue nuestra salvación. A pesar de todo lo que estamos viviendo, hay necesidad de consumo y las clientas quieren una atención personalizada. Y eso es lo que están haciendo las responsables de cada local. Les muestran los productos por teléfono y luego el pago se realiza en otra plataforma y se coordina la entrega. Ese es otro costo. Si bien hay necesidad de consumir hay que estimular a la gente que hoy está en su casa sin necesidad de arreglarse. Por eso, decidimos implementar como acción promocional la entrega gratis en todos los productos y, en una billetera, significa $ 450, una relación con el producto muy alta.

-Hoy, ¿cuánto representa de las ventas totales?

-En 2019 era un 10%. Hoy, en ésta situación se duplicó y llegó al 20%. Y cuando abra todo mis cálculos son que quede en un 15, 16%.

La verdad, estábamos muy bien preparados. En 2019 implementamos una tecnología nueva, RFDI. Es la que usa la farmacéutica para lograr la trazabilidad de los medicamentos. En la indumentaria significa tener un código de barra con un chip. De esa forma se puede saber si un producto pasó por una franquicia o un local propio, cuándo se confeccionó… tenés toda la información del producto. Eso implicó una inversión one shot, mucha plata, en la tecnología y, después, la inversión en los sensores que se colocan en las tiendas y en las etiquetas. Para tener una idea, cada sensor cuesta u$s 3500 y algunas tiendas necesitan dos. Pero nos permite inventariar un local en 10 minutos y esa información da certezas del stock que tenés y dónde.

-¿Esa tecnología está en todos los locales o sólo los propios?

-Propios son 35 en CABA, Córdoba y Rosario. Y todos lo tienen. A las franquicias grandes les dimos un plan de pagos porque hace a la eficiencia del negocio. A las chicas no se lo pedimos.

-¿Tenían un plan de apertura para este año?

-En la Argentina, la verdad no lo teníamos. Con la inauguración de las siete tiendas en Colombia a principios del año pasado habíamos puesto el foco en ese país y no en la Argentina donde estábamos en un momento de wait and see.

Hoy, en Colombia está el 100 por ciento abierto y, además, según los números que tenemos, va a ser uno de los países menos afectados por la pandemia y, también, el que menos plata gastó para superarla.

-El foco en Colombia estaba antes de la pandemia…

-En nuestro presupuesto 2020, el 25% de la facturación correspondía a las tiendas en el exterior, es decir en dólares. Con la devaluación y la que va a haber proyectamos para 2021, que la región llega al 45%, en dólares. Cada tienda abierta afuera, en dólares, pesa más y baja el riesgo de la compañía.

-¿Para ese país también tenían un plan de crecimiento? ¿En que quedó?

-Abrimos las siete tiendas de Bogotá y las aperturas en el interior iban a ser este año pero no las vamos a poder concretar en 2020. Hoy abrir un nuevo local significa tocar un caja que no tenemos y, además, saber que el potencial de ventas es reducido.

-¿Cómo ves al sector el día después?

-En el mundo lo que se ve es una reducción de tiendas físicas debido al crecimiento de la venta online y las nuevas tecnologías. En la Argentina, por ejemplo, una marca tiene tres tiendas en un mismo barrio. Podría tener un flag ship con mejor atención al cliente y contar con una base de datos del barrio.

-En tú caso, ¿estás pensando en cerrar tiendas?

-Va a depender de cómo se adapten los centros comerciales a la nueva normalidad. No puedo pagar el alquiler pautado antes de la cuarentena si vendo a la mitad. Y, hoy por hoy,  están los dos tipos de shoppings: los que te dicen ´pasamos la tormenta juntos y después vemos´ y los que te señalan ´el contrato pro algo está´. Yo no puedo seguir acumulando tanta pérdida. No puedo seguir con operaciones deficitarias.

-En cuanto al consumo, ¿qué viene? No se puede trasladar todo a costos…

-Nosotros tenemos 50 años de experiencia y de especialización. Nuestra fortaleza, como fabricantes, es una buena ecuación de precio-calidad. Somos aptos para diseñar y fabricar el producto para los tiempos que corren. En tiempos de bonanzas, presentamos colecciones de charol, con muchos herrajes. Y hay que asegurarse de no depender de la importación. En nuestro caso es del 40%.

Otro punto que nos juega a favor, es que de nuestras cuatro colecciones anuales hay un 20% aproximadamente que es atemporal. Es decir, mi perchero no cambia un 100%. A este ritmo de ventas tengo stock para vender varios inviernos.

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