El Cronista Comercial
JUEVES 20/06/2019

López, CEO de Ford: "Estaba preparado para la situación argentina"

Después de dirigir las operaciones de la automotriz en Venezuela y México, regresó el año pasado al país para conducir la filial. "Si el número uno pierde la paciencia, la compañía pierde el rumbo", afirma  

López, CEO de Ford:

Tomar el volante de una automotriz en la Argentina siempre es un desafío. No importa si es un contexto de crecimiento y expansión, o uno de retracción y alta inflación como el actual, los frentes a los que hay que atender son múltiples y complejos. Gabriel López, presidente de Grupo Sur de Ford Sudamérica (Argentina, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay) lo sabía cuando asumió su posición el 1° de julio del año pasado, después de varios años en el exterior: “Sabía que en algún momento iba a volver a la Argentina. Estaba al tanto de lo que pasaba, y tenía idea de lo que podía ocurrir y los riesgos que corría desde el punto de vista laboral debido a la situación que iba a tener que enfrentar. No esperaba que las cosas cambiaran a esta velocidad, pero me enfrenté a más de una crisis. Estaba preparado”.

 El ejecutivo, que se recibió de ingeniero Electromecánico en la Universidad de Morón y tiene un MBA de Eseade, trabaja en la automotriz del óvalo desde 1981. En ese recorrido, asegura que uno de los momentos definitorios y clave de su carrera, que lo ayudaron a formarse como persona y profesional, fue la crisis argentina de 2001 y 2002. “El negocio automotriz se destruyó. Pasamos de un mercado de 400.000 autos a uno de 85.000. No solo por la caída de volumen, sino por la crisis de financiamiento tanto en las terminales como en las redes de concesionarios. Nosotros tenemos la suerte de tener una compañía madre que, en momentos de mucha dificultad, nos ayuda. Pero los concesionarios y las PyMEs proveedoras, no”. López, que en ese momento era director de Ventas y Marketing para la Argentina, lo recuerda como un momento definitorio y de gran tensión, donde hubo que hacer muchas cosas al mismo tiempo: “No solo mi tarea específica, sino reestructurar la red de concesionarios y prepararla para un horizonte con mucho menos volumen y margen. Veníamos de la convertibilidad, con negocios relativamente estables, y a eso se le sumó la alta volatilidad de la crisis de pago, una devaluación brutal y la licuación de costos fijos”. 

Pasada esa tormenta, y con un mercado local estabilizado y en crecimiento, en 2006 partió hacia Sudáfrica, también a cargo de Ventas y Marketing, donde planeaba quedarse alrededor de tres años. Pero cuando solo había pasado un año, hubo movimientos en la corporación en América latina y le ofrecieron convertirse en presidente de Ford Venezuela. El cimbronazo fue por partida triple. Por un lado, porque implicó mudar a su familia –“uno se mueve pero la compañía, los procesos y las reglas son siempre las mismas, por lo que el ambiente es estable. Pero para los demás no”. También, porque fue hacerse cargo por primera vez de la operación en su totalidad: “Pasé del mundo conocido de las Ventas y el Marketing a lo desconocido de Finanzas, Manufactura, relación con el Gobierno y sindicatos. Muchos condimentos que había visto lateralmente pero no a cargo”. Y, a todo esto, se le sumaba que la asignación era en Venezuela: “Se estaba preparando para ser la Venezuela de hoy. Era un ambiente político complejo y adverso a la inversión extranjera. Era muy difícil desde lo sindical y laboral, con intereses totalmente opuestos. También, grandes dificultades de acceso a la moneda extranjera para pagar las importaciones para fabricar los modelos, y crisis energética”. Un combo complicado de lidiar que, para López, se convirtió en una escuela que lo formó como manager. 

El último escalón antes del cargo actual fue su última posición en México, también como número uno de la operación en el país norteamericano. Allí, estuvo a cargo de la expansión industrial de ese mercado, uno de los más importantes para Ford porque desde allí se produce gran parte de los vehículos que se venden en los Estados Unidos. “Estuve en el proceso de decisión de construcción de tres plantas y un edificio corporativo. Era mucha responsabilidad el hecho de asegurarnos, todos los días, de fabricar lo que necesitamos fabricar”, recuerda. 

"Hay dos elementos que van a ayudar: el campo, que para quienes fabricamos y vendemos pick-ups en la Argentina es uno de los sectores en los cuales nos apoyamos para construir una parte importante del negocio. Y el otro es Brasil".

Lejos del optimismo del millón de unidades vendidas que proyectaba la industria automotriz argentina hace un año, López está, de nuevo, timoneando una compañía en un contexto que augura, con optimismo, unas 450.000 unidades para 2019. “Cuando en esta época del año pasado había tanta volatilidad, nos planteamos un escenario de medio millón de unidades en el mercado, con lo cual estábamos bastante preparados. Soy moderadamente optimista. Hay dos elementos que van a ayudar. Uno tiene que ver con el campo, que para quienes fabricamos y vendemos pick-ups en la Argentina es uno de los sectores en los cuales nos apoyamos para construir una parte importante del negocio. Y el otro es Brasil que, aunque va más lento de lo esperado, su mercado está 10 por ciento mejor que el mismo periodo del año pasado”, explica.  

Frente a esto, su agenda tiene varios frentes abiertos. El más importante, dice, es mantener la confianza de la compañía en el futuro de la Argentina. “Estamos atravesando una crisis y la empresa tiene un plan para pasarla, pero además están los elementos del largo plazo, que hacen que sea un país donde tiene sentido continuar invirtiendo. Es el momento de continuar invirtiendo e ir detrás de las oportunidades”, dice, en alusión al proyecto para fabricar en Pacheco la próxima generación de pick-ups Ranger y Amarok en alianza con Volkswagen. Otro punto es mantener la motivación del equipo en los momentos difíciles. También, trabajar con los actores de la cadena (concesionarios, proveedores y el sindicato) para preparar a la compañía para el futuro. “Y no perder el ojo de las grandes disrupciones que están cambiando la industria, como la electrificación y las nuevas modalidades de movilidad”, explica López. 

A partir de su cúmulo de experiencias, López tiene en claro cuál es el aprendizaje para un CEO en épocas de crisis. “Hay que tener mucha paciencia, porque para perderla están los que trabajan contigo. Si el número uno pierde la paciencia, la compañía pierde la paciencia y el rumbo. Siempre hay que tener un equipo de profesionales de la más alta calidad. Hay que tener capacidad de usar las experiencias anteriores para tratar de proyectar los escenarios a futuro. Es fácil discutir sobre la volatilidad del dólar de los últimos 90 días. Lo difícil es prever, a partir de lo que ocurrió y las posibilidades del Gobierno, más la situación económica, cuáles son los posibles escenarios que se presentan hacia adelante y, en base a ellos, qué tenemos que hacer en la compañía para protegernos de las consecuencias y qué no tenemos que hacer para caer en problemas más grandes de los que ya sabemos que vamos a tener. Es el conjunto de la experiencia con la capacidad de anticipación”, concluye. 

(Artículo publicado en la edición 305 de la Revista APERTURA; mayo 2019)

Comentarios0
No hay comentarios. Se el primero en comentar

Recomendado para tí


Seguí leyendo