El Cronista Comercial

Sin TV ni lamparitas: los detalles de la transformación de Philips al negocio de la salud

En tiempos de pandemia, la metamorfosis de la holandesa Royal Philips toma otro protagonismo. Qué plan tiene para los próximos tres años y cómo impacta esta estrategia en el mercado argentino.

La transformación de Philips al negocio de la salud, sin TV ni lamparitas

En julio del año pasado, Alexei Troyano Costa fue anunciado como nuevo líder de Royal Philips para el mercado argentino en reemplazo de Carlos Álvarez López, quien asumió un puesto regional. Este cambio, en cierta manera, refleja la transformación que encaró la firma holandesa hace varios años para convertirse en una compañía de salud, en especial tras desprenderse del negocio de fabricación de televisores – hoy en manos de TPV– y la escisión en 2016 de su pata de Iluminación –ahora bajo la marca Signify y sin ninguna participación accionaria del holding desde septiembre de 2019. El contador Álvarez López salió y entró el físico médico brasileño Troyano Costa para hacerse cargo del Clúster Platino, que además de la Argentina incluye a Uruguay y Paraguay.

“Empecé trabajando en hospitales en el sur de Brasil, especialmente en lo que es diagnóstico por imágenes. Muy rápido me di cuenta que me aburría esa rutina y comencé a involucrarme más en la parte de adquisición de equipos y tecnología”, cuenta en diálogo con APERTURA. Después de realizar un posgrado en Marketing y otro en Administración Hospitalaria y Negocios de Salud, se cambió al mundo corporativo e ingresó en la compañía estadounidense Carestream hasta 2016 cuando pasó al equipo de Royal Philips.

La metamorfosis en el modelo de negocios de la firma fundada en Eindhoven en 1891 se percibe al analizar sus reportes de los últimos años. El vertical de Personal Health, que incluye la venta de aparatos de cocina, afeitadoras y otros appliances, pasó de representar un 41,1 por ciento en 2017 a un 30 por ciento el año pasado. En tanto, el área de Diagnóstico y Tratamiento hoy concentra un 44 por ciento de la facturación a nivel global. En la Argentina, indica Troyano, aunque el negocio de consumo continúa teniendo fuerza, la pata de salud ya ocupa la mitad del revenue.

“Oficialmente llegué a la Argentina después de las elecciones primarias. Me subí al avión sin el resultado y aterricé el lunes posPASO. Apenas llegué a la oficina me preguntaron: ‘¿Te quedás?’. Y claro que me voy a quedar porque esta no es la primera ni última crisis. Necesitan un poco de optimismo brasileño acá”, asegura.

Desde la escisión del negocio de Iluminación y la venta de la fabricación de televisores, la empresa fue profundizando esa transformación hacia el sector de salud. Dentro de esta metamorfosis, ¿en qué estadio se encuentra la Argentina respecto de los mercados más desarrollados?

Estamos en el camino correcto. Donde estamos ahora es distinto de algunos mercados desarrollados, como Estados Unidos o Europa, pero no estamos en una posición muy diferente a países similares, incluso estamos un poco más desarrollados. Comparado con la transformación global, aún tenemos un lado fuerte en la parte de consumo, pero con un crecimiento importante en el área médica. Es el segmento que más crece, especialmente con la incorporación de nuevas soluciones, como el vertical de informática médica, telemedicina, IA e historiales médicos electrónicos. Hoy más de la mitad del business en la Argentina ya viene del área médica y la previsión es que sea cada vez más fuerte.

¿Siente que se la percibe realmente como una empresa de salud en la Argentina o encaran algún tipo de estrategia para conseguirlo?

La empresa tiene la transformación en su ADN, desde la fábrica de lámparas hasta hoy. Justamente ser una compañía de muchos cambios y transformaciones es lo que la hizo una empresa de muchos años y una exitosa. Todas las decisiones son decisiones de coraje, de salir de donde es reconocida e invertir en otras áreas. En la Argentina estamos cumpliendo 85 años y vemos que hay un reconocimiento porque cuando hacemos una campaña buscamos hacer un link con el área de consumo. Por ejemplo, la introducción de los cepillos de dientes eléctricos. Eso está en nuestro plan de marketing y se va intensificando. Buscamos dejar claro que la misma tecnología que está presente en un equipo de resonancia magnética también lo está en nuestras afeitadoras. Siempre buscamos este link para la fuerza de marca y dentro del área de salud es percibida y reconocida.

¿Qué objetivos se habían propuesto para este año? ¿Tuvieron que modificarlos por la pandemia?

Definimos nuestro plan estratégico para los próximos tres años en diciembre del año pasado. Cuando hicimos el kickoff durante la segunda semana de enero nuestro objetivo estaba puesto en transformar la empresa para que sea más digital, en el área de consumo, y en convertirnos en una compañía de informática médica, con respecto al área hospitalaria. Esos eran nuestros retos, además de la continuidad de los negocios que siempre tuvimos. Vino la pandemia y lo primero que pensamos fue: ¿qué va a pasar? Primero buscamos cuidar a nuestra gente y luego, cuando todo se acomodó de una forma más remota, hicimos una revisión de nuestro plan.

Los outcomes de la revisión son interesantes porque llegamos a la conclusión de que el Covid-19 aceleró aún más esa transformación. En el área de consumo multiplicamos por 10 las ventas online en el último mes. Por suerte ya estábamos preparados para soportar ese movimiento de la demanda. También se aceleró, en la pata de salud, la transformación de ir más hacia ser una compañía de software, de análisis de datos de pacientes, de IA. Con la pandemia se vio más la necesidad del mercado de contar con datos e información, entonces ese lado que queríamos desarrollar tuvo una demanda acentuada en estos meses.

En definitiva, no tuvimos que hacer fuertes cambios en el plan porque lo que ya teníamos como prioridad se aceleró y lo que teníamos como una prioridad más baja se fue acomodando porque ya estábamos haciendo un trabajo de reorganización interna de la gente yendo más hacia el área de software. Hoy invertimos más del 70 por ciento de I+D en software.

¿Y cómo se traducen esos objetivos de transformación a nivel producto?

En este año y en el próximo nos estamos enfocando en ir hacia un modelo de negocios más de risk sharing con los clientes, definiendo cómo Philips puede aportar en toda la cadena a partir de un análisis end-to-end del hospital. Es un trabajo fuerte de consultoría, por lo que entramos en un mundo más de venta de conocimiento, consultoría, servicios, y no solo de cajas y equipos. Ese es el primer gran cambio que estamos intensificando.

Por otro lado, en cuanto a informática médica e IA, trabajamos en el soporte para las decisiones clínicas de los médicos a través de soluciones de software. Esto les permitirá tener toda la información de un paciente y hacer comparaciones de banco de datos con pacientes similares en el mundo y así volver más rápidas las decisiones. También se aceleró, debido al Covid-19, el segmento de cuidado intensivo de pacientes, en el que ya estábamos con respiradores y monitores. Lo que estamos haciendo es tomar toda esa información de las UCI (unidad de cuidados intensivos) y que esté disponible de manera remota para los médicos por lo que desde otros países podrán analizar a los pacientes y así llevaremos la telemedicina a la terapia intensiva. Todo eso lo estamos lanzando en la Argentina.

A su vez, estamos trayendo un Command Center que es un software mediante el cual los hospitales pueden interconectarse por una plataforma y así saber dónde hay camas de terapia intensiva para reubicar a los pacientes.

¿La idea entonces es apuntar menos hacia un consumidor individual y más hacia un B2B con los centros de salud como clientes?

La relación con hospitales, centros de salud, aseguradores, prepagas y obras sociales viene de los últimos 20 años en el país, aunque ha ido creciendo año tras año. Lo que cambia para nosotros con esta transformación, al movernos hacia el área de informática, es con quién hablamos dentro del hospital. Además de interactuar con el área de imágenes o radiología, ahora ya hablamos de una forma más integral dentro de la institución médica y la relación pasa mucho más a un C-level y convirtiéndonos en un partner. Estamos más enfocados en venta y mantenimiento de equipos.

A nivel regional, ¿en qué situación se encuentra la Argentina en materia de tecnología médica?

Es uno de los más avanzados y desarrollados en términos de equipos, soluciones y conocimiento. Sin embargo, cuando hablamos de avance en informática médica y telemedicina ahí hay un desfasaje y la Argentina está un poco por detrás de Brasil, Chile y Colombia en la adopción de estos sistemas. Hay áreas como radiología que están más desarrolladas, pero otras como oncología lo están menos. Hay mucho por hacer aún para tener los hospitales de los pacientes más organizados a través de una plataforma única.

Con este avance del segmento médico en el mix de ingresos, ¿vislumbran un futuro con mucho menos protagonismo en el área de electrodomésticos y productos para el hogar?

Philips tomó esta decisión hace años. La empresa no cambió su misión: mejorar la vida de las personas. En los últimos años el enfoque ha ido cada vez más hacia el área de salud, pero desde una forma más holística donde miramos a las personas en todo su ciclo de vida. No es que solo lo vemos desde adentro del hospital y para tratamientos y diagnósticos, sino también en lo que es prevención y vida saludable. No es que no vamos a estar en el área de consumo, sino que estaremos siempre que haya soluciones de tecnología que estén en línea con una vida saludable, prevención, diagnóstico, tratamiento y home care.

La nueva estructura

Como parte de los cambios que llevó adelante en los últimos años, la compañía dividió su modelo de negocios en tres verticales:

  • Diagnóstico y tratamiento: incluye la pata de informática de salud, diagnóstico por imágenes, ultrasonido y tratamientos mínimamente invasivos por imagen.
  • Salud personal: involucra los negocios más relacionados con el consumo como Cuidado Personal, Salud Oral, Cuidados para madres e hijos y aparatos de uso doméstico, entre los que se encuentran cepillos de dientes, licuadoras, freidoras, cafeteras y más.
  • Cuidados interconectados: se enfoca en las soluciones de análisis avanzado para el cuidado de pacientes y la optimización del flujo de trabajo dentro y fuera del hospital. Concentra los verticales de monitoreo, cuidado terapéutico, cuidado de la respiración y health management.

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 319 de Revista Apertura.

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