El Cronista Comercial

CEO de Bayer: "La cadena de pagos no se rompió pero hay que cuidarla"

Después de culminar la fusión con Monsanto, el ejecutivo cuenta cómo impactó la pandemia en sus dos negocios clave: agro y salud

Francés, Christophe Dumont llegó a la Argentina en 2016, para asumir la operación local de Bayer. Momento clave, en el que la estrategia de negocios del gigante alemán en el país migraba de la salud al campo. Buena parte de su trabajo fue la integración con Monsanto, a la que Bayer adquirió en 2018. En el país, ese proceso culminó en diciembre último. Y, este año, cuando la nueva Bayer, de 2300 empleados, estaba lista para desplegar su ofensiva, sobrevino la pandemia.

"Nos agarró todo muy de sorpresa", dice Dumont, en videoconferencia con El Cronista. "Nuestra agenda era ir mucho hacia el cliente, hacia las comunidades. Pensaba viajar mucho", comenta.

-¿Cómo fue el reacomodamiento?

-Tuvimos que adaptarnos, como cualquier empresa. Pero, como compañía enfocada en salud y alimentación, teníamos que operar al 100% para asegurar el abastecimiento de todos nuestros productos. Nos adaptamos muy rápidamente al decreto de cuarentena. Ya nos habíamos adelantado 10 días. Cuando miramos el panorama a nivel mundial, decidimos proteger a nuestro segmento de población más vulnerable, cerca de un 10% de nuestro plantel.

Mirá también

La petrolera Roch entró en default

Venció el período de gracia que tenía para pagar la última cuota de una obligación negociable de u$s 5,2 millones. La semana pasada, había puesto en marcha un plan para reestructurar todos su pasivo financiero, para lo cual necesita u$s 25 millones de fondos frescos
Por JUAN MANUEL COMPTE

-¿Hoy el negocio central de Bayer en el país es el agro?

-Sí, es el 80% del negocio. La adquisición de Monsanto nos dio una posición de liderazgo muy interesante. Esa estrategia no cambiará por esta pandemia. Lo que sí veo es que la transformación digital se está acelerando de manera exponencial. Hace un año, lanzamos la plataforma Climate FieldView, líder en agricultura digital. Si existen dificultades para salir, para ir al campo, una herramienta que nos provea data en la oficina, frente a una pantalla, de lo que está pasando en el campo, se vuelve muy poderosa.

-¿El negocio de salud tuvo algún impacto?

-Hay mucha demanda por productos tipo suplementos vitamínicos. La gente está preocupada, quiere alimentarse de manera sana. En la Argentina, creció bastante en el primer trimestre. En lo que sí habrá un impacto es en los medicamentos hospitalarios: inyecciones, todo lo que sea para el cuidado de pulmones. La gente lo necesitará por la pandemia de Covid-19.

-¿Eso alterará la estrategia?

-No. Agro es el pilar. Tiene que seguir sí o sí: la demanda global será muy fuerte para un gran exportador como la Argentina.

-¿Se complicó la gestión financiera de estos dos meses?

-Hasta fines de abril, habíamos visto que, a nivel cobranzas, seguía siendo buena porque los productos se mueven, se compran. No hay una ruptura en la cadena de pagos. Pero hay que cuidarla mes a mes. Faltan siete.

-¿Cómo ve al dólar?

-Para el productor, es bastante complicado. No es nuevo este marco de retenciones y de doble tasa de cambio. Sí creo que lo que, ahora, complejiza la situación es que los precios agrícolas son bastante bajos. Al productor, le es más difícil asegurar rentabilidad para esta campaña. Es importante que los dólares del campo sean, efectivamente, dólares. Para asegurar que el productor siga invirtiendo.

-Y, desde el punto de vista de gestión de la empresa, ¿en qué es distinto 2020 a 2019?

-El adicional más fuerte será la liquidez financiera. Una empresa puede quebrar por varios motivos. Pero, si le falta liquidez, puede entrar en graves problemas. Nosotros pudimos cumplir con todos nuestros compromisos. La gente lo valora mucho. Tengo amigos y colegas que no la están pasando bien.

-¿Contribuyó o dificultó que sus dos negocios sean actividades esenciales?

-Tenemos seis plantas en la Argentina. No es fácil mantenerlas activas en este contexto. Si, el 20 de marzo, paraba una planta, se caía todo el negocio de Bayer. La mayoría de los medicamentos que vendemos en el país son producidos en alguna de esas fábricas. También, tenemos la planta de semillas de maíz más grande a nivel mundial, en María Eugenia, cerca de Rojas. Tiene 652 empleados, a los que se suman cerca de 2000 temporarios. Estábamos iniciando la cosecha. Y eso no se puede postergar: es maíz que debe ser procesado y embolsado para la campaña siguiente, en el segundo semestre. Hubo que tomar muchas medidas en muy corto plazo para asegurar que los operarios puedan seguir trabajando y, a la vez, mantener los flujos logísticos. Pero pudimos producir todo. Es uno de nuestros mayores logros del inicio de año en la Argentina.

-¿Qué es prioridad: salud o economía?

-Es mucho más complejo ser presidente de un país que de una empresa. Cuando conformamos el comité de crisis, decidimos cuidar a la gente. Fue la prioridad número uno. Después, nos aseguramos de que cada uno trabajara donde pudiera hacerlo. El cuidado de la salud es lo número uno. Si eso está dado, podemos seguir con la economía.

-Entonces, no fue desacertada la cuarentena.

-La salud, siempre, es primero. Pero también hay que asegurar una vuelta a la actividad lo más pronto posible. En la Argentina, hay un plan.Lo que le cuesta a la gente es entender que esto no es algo de semanas, sino de meses.

-Cierro la entrevista con una sola palabra: glifosato.

-Desde Bayer, respaldamos 100% el uso del glifosato. En más de 40 años, nunca hubo un problema confirmado. Está autorizado en el mundo. Y, en la Argentina, no me imagino la producción de soja, maíz o trigo, sin herbicida. Sinceramente.

Comentarios0
No hay comentarios. Se el primero en comentar