El Cronista Comercial

Jorge Becerra: "Los líderes deberán armarse de coraje para adaptarse a los nuevos modelos de trabajo"

Emeritus Senior Partner y Senior Advisor de BCG, analiza el impacto del Covid-19 en los modelos de gestión en las empresas

Jorge Becerra:

Emeritus Senior Partner y Senior Advisor de BCG, el argentino Jorge Becerra, actualmente basado en España, analiza el impacto del Covid-19 en el mundo del trabajo, en un mano a mano.

Se habla acerca de la necesidad de desarrollar nuevos modelos de liderazgo. ¿En qué sentido?

El Covid-19 aceleró el desarrollo de megatendencias que se estaban dando. La digitalización va a acelerar la llegada a un nuevo modelo de trabajo que exige empresas más horizontales y ágiles. Es importante que las firmas implementen un modelo de liderazgo que acompañe y refuerce estos cambios, porque muchas de estas dimensiones son expresiones del nuevo modelo que, a pesar de tener características que no son totalmente nuevas, hoy aparecen con mucha más fuerza: inteligencia emocional (los líderes tienen que desarrollar una refinada capacidad de "sentir con los otros"), propósito (muchas organizaciones trabajaron el tema de visión y misión, pero se encuentran con una nueva dimensión a incorporar, que es el verdadero "por qué" de sus organizaciones), nuevo modelo de liderazgo (es necesario que las empresas adopten estas dimensiones para expresar su nuevo liderazgo; desde BCG encontramos que las mujeres tienden a expresar más naturalmente estas condiciones en comparación con los hombres).

¿Cuáles son los principales retos que afrontan los CEOs?

Los modelos de gestión tradicionales hablaban de una organización vertical, donde las distintas áreas buscaban la optimización de sus objetivos y la suma de ellos contribuían al resultado general. Los modelos que emergen resaltan la necesidad de una mayor horizontalidad, con una visión más interdependiente y conectada entre las áreas de la organización. Esta visión tiene que ver con la expresión de los modelos organizacionales ágiles, que buscan crear un concepto de células, creando el producto que mejor responde a las necesidades del cliente.

Otra dimensión está relacionada con pasar de medidas "duras" a lo "duro y lo blando", siendo las medidas duras los datos fácticos, de productividad, y "lo duro y lo blando" lo que incluye temas de comportamiento que reflejan medidas asociadas al engagement. Para hacer un paralelo con el cuerpo humano, lo tradicional "duro" sería el esqueleto, la estructura para poder desarrollar el funcionamiento; pero esto no es suficiente, la fisiología, los comportamientos (blandos) son necesarios; si el ánimo está deprimido o sobreexcitado el funcionamiento sistémico no será el esperado.

Una palabra que utilizamos en BCG es "el de una organización biónica", lo que creemos será el modelo de la del futuro, un modelo híbrido que involucra lo tecnológico y lo humano.

¿Cuáles son los errores más comunes en ese intento?

Uno se da cuando hay mucha teoría respecto a la visión y misión pero dentro de la organización los colaboradores no los viven así. El mayor impacto es la falta de efecto que podría tener un enunciado cuando queda en evidencia que los líderes no predican con su actuar. El segundo error es cuando, incluso si lo hicieran, no se adaptan todos los procesos para que haya un equilibrio. Por ejemplo, que procesos críticos como los de contratación, desarrollo de carrera, evaluación de performance, reflejen los valores y comportamiento que fueron definidos.

¿Cuántos de estos cambios nos seguirán acompañando superada la pandemia?

Se aceleraron tendencias, como el teletrabajo. Las encuestas que hicimos muestran que, de los empleados en grandes y medianas organizaciones, dos tercios quieren mantener el teletrabajo, y de ellos casi la mitad quiere mantener el teletrabajo al 100%, y la parte restante aspira a mantener un modelo híbrido. Con esta modalidad aumentó la productividad, porque la gente es mucho más disciplinada, reina la puntualidad, hay mayor aprovechamiento de las horas de reunión y el mejor seguimiento de los acuerdos de cada reunión es materialmente visible. Las nuevas formas de comunicación son mucho más cercanas, más frecuentes y generaron mayores niveles de cercanía entre la organización y sus líderes.

¿Hacia dónde va el nuevo paradigma laboral?

Desde BCG vemos que se profundiza, en particular, el teletrabajo. No es solo la nueva ley que se está armando en estos países, sino también el sentimiento de autonomía y más libertad del empleado. Para 2030 se anticipaba que el 30% de la fuerza laboral que trabajaba en relació de dependencia pasará a independiente, como freelancer, o gente que comienza a darse cuenta que no quiere estar afiliada a una firma por muchos años, sino trabajar por proyectos. Estas opciones abren modelos para una parte de la fuerza laboral. El paradigma está cambiando y va a crear ventajas, pero también un gran desafío a nivel mundial, y un tremendo reto en América latina, la Argentina incluida, ya que el desempleo es un factor crítico y se cree que las cifras crecerán. Algunas estimaciones mostraron que la evolución de la digitalización se iba a dar en 2030, pero se cree que sucederá en dos años.

¿Qué competencias no podrán dejar de tener los líderes en un corto plazo?

Capacidad de adaptabilidad a escenarios cambiantes. Los líderes van a tener que armarse de coraje para adaptarse a los nuevos modelos de trabajo. Ahora llega la adopción de modelos ágiles y más holísticos e integrales. Además, con una visión más sistémica: antes la preocupación estaba en optimizar la cadena de proveedores y ocuparse de crear buenas condiciones laborales para cada miembro. Hoy se busca responder a las expectativas del ecosistema, los trabajadores, la comunidad donde operan, el medioambiente y los competidores. Ya no hay una visión solo competitiva, sino de cooperación, porque conjuntamente será la industria la que tendrá que responder a una misma responsabilidad social y ambiental.

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