Impregnar de innovación cada parte de la empresa

Esa es la fórmula secreta para que una organización pueda conquistar este valor tan buscado en estos días. Lejos de ser una inversión en tecnología, el modo de lograrlo es un cambio de mindset

Innovación es un concepto que se repite en los directorios, casi a modo de invocación. Pero, lejos de tratarse de un cambio que puede resolverse con una inversión tecnológica, estar adaptados a estos tiempos (y los que vendrán) requiere una transformación profunda, de mindset, y para esto la pieza clave es el departamento de Recursos Humanos.

Para aprovechar las oportunidades que despertó la pandemia, "no debemos necesariamente invertir en infraestructura, software o cualquier tecnología que nos habilite lo digital, sino sobre todo el animarnos a hacer las cosas, los procesos y las dinámicas diarias de otra manera", dice Juan Pablo Simón Padros, socio de Spencer Stuart Argentina.

"RR.HH. puede hacer que la innovación no se estanque en una gerencia, sino que se vuelva transversal a toda la organización. Es fundamental ver cómo Capital Humano impulsa la innovación hacia adentro y cómo acompaña el cambio cultural para poder tener un modo creativo de cambiar. Son los que más conocen a la gente y los mejores para armar los equipos que innoven", detalla Maximiliano Schellhas, director General de Staffing de Randstad.

Para Carlos Nievas, consultor de Estrategia e Innovación de Auren, "para seguir un camino efectivo en la innovación se recomienda empezar por establecer un lenguaje común sobre el tema. Luego, es importante lograr que los cargos estratégicos se comprometan con el proceso".

"Para innovar primero hay que saber cuáles son los puntos de dolor que nos generan cierta pérdida, que puede entenderse en valores de market share, de valoración por parte de nuestros clientes, rentabilidad, o en la productividad", advierte Alexandra Manera, directora de RR.HH. para Grupo Adecco Argentina & Uruguay. Luego, esos puntos serán la palanca que ayude a definir el nuevo modelo.

En primera persona, desde Comafi aseguran que el área de RR.HH. tuvo que tomar un rol esencial "digitalizándose y evangelizando un mindset digital a toda la organización. A su vez, con la pandemia casi todos viraron a un onboarding 100% digital. Y, en el día a día, se crean células ágiles, se capacitan a los puestos claves como Scrum Master", detalla Crisanto Ayanz, gerente de la Banca de Servicios Digitales.

"Parte del entorno que se requiere para el éxito está en prever un tiempo para que los cambios maduren, y dar espacio a las condiciones para que los especialistas puedan sumarse al equipo. Las firmas digitales generan estos ecosistemas dentro de los cuales el error es necesario para aprender y hacer mejoras, y cuando funciona algo que está en ese modo beta se incorpora a los procesos y desde ahí se sigue creciendo. Esto escala y dinamiza a la compañía", explica Ezequiel Palacios, director Asociado de Glue Executive Search.

Jorge Habif, director de RR.HH. de La Caja, asegura que el "trabajar en células, por proyectos, con distintos líderes de acuerdo al desafío, es algo que nos está dando buenos resultados en temas de innovación. También incorporamos herramientas de autogestión de analíticas, para que los directores y gerentes puedan tener un mejor conocimiento de sus datos, indicadores y tomar mejores decisiones".

"Para alcanzar resultados distintivos es clave que la alta gerencia se involucre. Los esfuerzos de innovación deben ser liderados por el CEO y su primera línea de reportes. El rol de los líderes de las líneas de negocio es muy relevante. Sin esto, la innovación será siempre un esfuerzo lateral", advierte Carlos Paci, Managing Director & Partner de BCG.

DIVERSIDAD CROSS

En innovación la diversidad es esencial. "Este es un concepto colaborativo y de equipo, por eso las compañías deben armarlos lo más diversos posibles, en todos los sentidos. Es por esto que vemos empresas contratando a profesionales de otras industrias", resalta Jimena Vázquez, socia fundadora de Bond Talent.

"Estos equipos están integrados por talentos innovadores, pero también se necesitan críticos, quienes pongan los peros. Luego, en el funcionamiento los roles van alternándose: estarán quien sea el tester, el desarrollador de la idea y más", explica Juan Carlos Martínez, gerente de Relaciones Institucionales de Bayton.

Esto repercute en cómo cambió el liderazgo y la forma de comunicarse. "Hay una humanización que parte de los líderes y se traslada por los equipos. La clave es transmitir y crear un clima de confianza", define Martínez.

"Se les pedirá pensamiento disruptivo, agilidad de aprendizaje, sensibilidad intercultural y habilidades digitales. Fundamentalmente, la capacidad de pensar fuera de la caja, tener agilidad para reconvertirse y reconvertir sus equipos, decidir en contextos VUCA y liderar de manera remota y presencial", explica Ivana Thornton, directora de Career de Mercer.

Se necesita crear un clima tal "que la gente se anime a aportar sin miedo a la mirada del otro, a que lo tilden de soberbio o que lo crean tonto y tener que soportar miradas de reojo. Abrirse y estar más cerca de la gente es el camino más directo a la innovación", dice Gabriel Pereyra, CEO de modobeta.

Acá es cuando RR.HH. puede aportar su expertise. "Desde una estrategia de atracción de talento orientada a la diversidad y perfiles que vengan de otras industrias, que desafíen la forma de trabajar y pensar, empoderar al talento interno, hasta fomentar y vehiculizar la implementación de prácticas y formas de trabajo más agiles que rompan los esquemas tradicionales", asegura Federico Tommasini, director de RR.HH. de Strix by LoJack.

Leandro Perasso, director de Personas de Banco Itaú, asegura que es clave generar "un estilo de gestión que empodere los equipos. A partir de un buen alineamiento los objetivos, lograr la máxima autonomía de equipos y líderes, cuando las personas unifican sus propósitos a los de la empresa".

"El equipo debe disponer de incentivos que faciliten los esfuerzos para luego lograr resultados trascendentales y a largo plazo. Es necesario tener una estrategia al innovar. La innovación nos da la posibilidad de algo nuevo, aceptando los logros y los fracasos, y siempre adaptándonos al contexto", dice Alejandro Zecler, Regional Director Of Business Development de Zetech.

"Cuando los colaboradores están alineados con la cultura institucional, apuntan al objetivo de superación y brindan soluciones desde todos los sectores", cuenta Oscar Montaña, de DIM Centros de Salud.

En este sentido es que aumenta la búsqueda de talentos con soft skills. "La flexibilidad es una de las competencias más buscadas, junto con las socio-emocionales, como la inteligencia emocional, la autoconciencia, la responsabilidad incondicional y la adaptación a los cambios", enumera Miguel Terlizzi, presidente de HuCap.

Los procesos de innovación generan incertidumbre, y se suelen dar tres tipos de comportamiento: "La adopción temprana de los usuarios más curiosos y de gen innovador; la posición de follower para los que prefieren esperar a ver cómo se desarrollan las cosas antes de avanzar; y quietud en los más temerosos o conservadores. Una estrategia de change management es clave para manejar estas tensiones y promover que los early adopters funcionen como influenciadores", dice Leonardo Barbero, VP Senior de Producto de Lumen América latina.

PRIMERA IMPRESIÓN

Los jóvenes buscan llegar a esas empresas que los motiven, y por eso innovar en el proceso de selección ya habla de qué les puede ofrecer la organización. Por eso, crece el uso de los juegos para atravesar esta instancia. "A través de un juego, es posible captar las tendencias naturales de las conductas de cada una de las personas, y de acuerdo al resultado que arrojan los algoritmos, en base al comportamiento mostrado, es posible predecir cómo actuaría esa persona dentro de un entorno laboral", cuenta Horacio Llovet, cofundador de Nawaiam.

En el punto opuesto la tecnología también brinda su aporte. Por caso, para retener colaboradores, las "herramientas de analytics ayudan a entender por qué los empleados se van o se quedan. Esos datos, más evaluaciones de desempeño y encuestas de clima, sirven para armar modelos de machine learning que predigan comportamientos", dice Luis Lombardi, CEO de Microstrategy para Latam Cono Sur

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