El Cronista Comercial

CEO de Bain: "Nunca vi tantos planes de retiros voluntarios como ahora"

Federico Eisner explica que la pandemia de coronavirus impulsó a las empresas a llevar una agenda de reducción de costos "tremenda". La crisis local, además, plantea otros desafíos: "Una Argentina más difícil se achica y eso deja espacio para menos jugadores"

Federico Eisner, de Bain & Company:

Federico Eisner es socio director de la oficina local de Bain & Company, uno de los grandes jugadores mundiales del negocio de la consultoría estratégica. Con más de 20 años de experiencia en la industria, Eisner –ingeniero industrial (UBA), con un MBA de la Universidad de Columbia (Estados Unidos)– asegura que la pandemia de coronavirus puso a las empresas frente a un desafío inédito.

Hay una agenda de reducción de costos tremenda. Nunca vi tantos planes de retiros voluntarios como en este momento”, asegura. La tendencia, dice, es global. Pero potenciada por los condimentos locales. “La Argentina está más complicada. Y una Argentina en mayor dificultad te achica el mercado”, describe.

¿En cuánto cambió la agenda de un CEO por la pandemia?

Primero, hay que ver el grado de crisis y de cambios que esto significó. Uno no se da cuenta de que, para todo el mundo, la crisis del coronavirus fue gigante. Para todo CEO con el que trabajamos, el cuidado de su gente, de su operación y de su negocio es lo primordial. A lo que todos se abocaron.

El gran tema es, si empecé a cuidar a mi gente, cómo hago para mantenerme y salir de esta crisis. Porque la Argentina tiene un componente, una crisis sanitaria y económica muy fuerte. Es decir, no sólo es una crisis sanitaria; no sólo una crisis económica fuerte; y no sólo los efectos de un cambio de gobierno, que es muy diferente al anterior, en cuanto a fomento a las inversiones y a la creación de más impuestos, que genera en la gente mucha incertidumbre personal. Hoy, en todos los CEOs, veo la confluencia de estas tres crisis: cómo aguanto el coronavirus; cómo salgo de la crisis argentina (que es profunda); y qué significa para mí, como CEO, y como líder, cuando veo a una Argentina que no me empuja a fomentar más inversiones y me pone en una posición de tomar riesgo personal para que apueste y convenza a mis casas matrices.

¿Y qué asesoramiento se le da a un CEO así acorralado?

En el fondo, intentamos que piensen que, en definitiva, hay que actuar rápido en los cambios. Este es el mejor momento para cambiar que cualquier otro que pudo haberse dado antes. Lo del coronavirus será, cada vez, más largo. Con lo cual, hay que reconvertirse. Es el mejor momento para hacerlo. Es la oportunidad de oro para cambiar.

¿Cambiar hacia qué?

Reconvertirse para ver cómo se enfoca en el consumidor y sus necesidades. Hay algo que me impresionó: si uno ve los niveles de satisfacción de los clientes, están bajando. También, entre los players digitales. A lo largo de estos meses de mayor operación digital, todas las empresas no están consiguiendo mantener sus niveles de servicio. Ese es el principal foco que debe tener toda compañía. De acá, surgirán mejores líderes: los que entiendan mejor que esta necesidad está cambiando.

¿Por qué?

Porque el coronavirus exige un nivel de operación jamás visto. En definitiva, la pregunta de oro es qué estás haciendo para, en este contexto, mejorar la experiencia de tu cliente y cuán rápido lo estás haciendo. Hay un camino que hasta los players que lo lideran–como MercadoLibre, por ejemplo– tienen dificultades en mantenerlo.

La cuarentena obligó a muchas empresas que no tenían comercio electrónico, por ejemplo, a montar sus operaciones casi de cero, con las restricciones propias (por ejemplo, el cuello de botella logístico) de la Argentina.

El desafío de una empresa es cómo brindo un mejor servicio digital, algo para lo que no estaba preparado. Cómo acelero y adecuo mi infraestructura, capacidades, formas de trabajar, para poder escalar y acelerar esa conversión. Hoy, todos los CEO te dicen que están contentos con su reconversión digital. Pero la pregunta es si están captando más la atención digital que sus competidores. Mirarse, en términos relativos con la competencia y con los líderes. MercadoLibre es el mejor ejemplo: aprovecha la mejora que dio esta aceleración, gracias a toda la infraestructura y el armado sistémico que había empezado a hacer antes. Es una empresa digital pero con un componente físico tremendo, en esa infraestructura que construyó. Aprovecha la crisis porque venía haciendo los deberes desde hace años.

¿Cómo puede liderar un CEO ese proceso?

Hay cosas internas, que todo CEO podría estar trabajando. El tema de la experiencia es el principal. Estamos trabajando con una empresa que le puso mucho foco a crecer y a su rentabilidad. Y, hoy día, debería tener foco en rentabilidad, en crecimiento y en experiencia del cliente. El que no entendió que tiene que estar midiendo sus niveles de experiencia y de recomendación con respecto a la competencia, y en ciclos mucho más cortos, se está equivocando.

Hay un segundo punto: los costos. No hay manera de que una crisis tan fuerte, con mucha menos actividad, no repercuta en la rentabilidad. Hay una agenda de reducción de costos tremenda. Nunca vi tantos planes de retiros voluntarios como en este momento. A nivel global y local. Es un momento para redefinir tu modelo operativo, cómo operar en esta crisis. Ante la incertidumbre, la gente gasta menos. Se está segmentando el gasto: el de altos ingresos ahorra y la clase media se empobrece. Es la que más sufre.

Las empresas, hoy, deben tener una agenda de costos muy fuerte y de revisión de sus estructuras. Y, ante una Argentina que te impide la salida de gente (o te la hace difícil), el retiro voluntario es el mecanismo más claro. No hay manera de que se pueda salir de la crisis sin reducir costos de forma muy significativa.

Cambios de raíz.

Estructurales, en muchos casos. Se dan cuenta de que ya no necesitan tantas oficinas. Pero también entienden que tienen que juntar a la gente para que haya una cultura de empresa. Se dan cuenta de que supieron operar sus plantas con mucha menos gente que antes. Pero, también, que tienen que acercarse a los clientes y servirlos de otra manera. Arrancamos la pandemia creyendo que salíamos en el segundo semestre. Y nos damos cuenta de que no pasará hasta que no esté la vacuna, que ya no será ni en el primer semestre de 2021. Se hizo tan largo que obliga a pensar en base cero cómo opero o miro para atrás.

Mencionó, en paralelo con el teletrabajo, también se generó la necesidad de crear una cultura de empresa.

Operar de manera remota, de una forma muy rápida, tuvo cosas positivas. Pero obligará, estructuralmente, a cómo generar cultura en una empresa, que es algo que no se ve en estos momentos. Es un tema gigante. Me impresiona la cantidad de gente que, realmente, está pasándolo mal, no a nivel físico, sino mental. Al inicio, todos éramos mucho más proactivos, nos la pasábamos de Zoom en Zoom. Hoy, la gente tiene menos ganas de exponerse, de interactuar. También, se hace muy difícil traer gente nueva a la empresa, que nunca vio a nadie físicamente. A nivel de cultura, el desafío es enorme. Hay una confluencia de desafíos hoy en ser CEO que, para muchos, lo hace el momento más estresante de sus carreras. Por lejos.

Sobre todo, en la Argentina…

Sí, 100%. Volvemos a lo de la combinación de la crisis sanitaria con una Argentina más compleja, más chica. Más difícil. En ese sentido, hay tres grandes ejes estratégicos. Un eje es cómo operar el negocio de una manera muchísimo más eficiente que antes. En esa operación hoy deficiente, la gente borra jerarquías. Se pierden con el trabajo remoto. Las empresas se dieron cuenta de que necesitan menos gente para operar. Afloran las personas que se matan por hacer la milla extra. Se abre una agenda de ejecución con eficiencia para manejar el negocio. Una cultura de mucha más eficiencia, más trabajo a nivel equipo para operar con menos gente. Asegurar que, realmente, se tiene un método muy claro, con métricas muy claras. Un armado y entrenamiento para que podamos ejecutar de la mejor manera. Una agenda de delivery del negocio.

¿Cuál es el segundo eje?

El que impone otra agenda, muy distinta: cambiar el negocio. La Argentina cambió, es distinta. Tengo que ir con una mejor experiencia del cliente. Tengo que ir con mi agenda digital. Pero, también, repensar mi negocio para una Argentina empobrecida. La otra agenda es delivery. Correr el negocio con más eficiencia; hacer más con poco. Esta es de development: cómo cambio el negocio. Si fuera una carrera de Fórmula 1, el delivery es el pit-stop: cómo hago para cambiar la goma en dos segundos. El development serían los ingenieros de la escudería que piensan en desarrollos nuevos, más aerodinámicos, para el auto. Son mentalidades distintas.

¿También gente distinta?

Sí. Para el delivery, hacen falta personas que ejecuten. Ese es tu héroe. Para el desarrollo, en cambio, necesitás gente que piense, que sea innovadora, disruptora. Pero que, en algún momento, puedan dárselo a un tercer grupo, que son los que escalan.

¿Se puede llevar adelante las dos agendas en la Argentina? ¿O la de delivery termina, siempre, siendo prioridad?

No veo que la Argentina las impida. Hay que tener una agenda de eficiencia y otra de desarrollo, de cambiar el negocio. No es la Argentina la que lo exige: es el consumidor. Los bancos son un ejemplo. También, la educación: la gente quiere aprender online. O con un podcast, en vez de entrar a una clase. O, como ya ofrecen varias empresas, llevarte las cosas a tu casa para que vos te prepares un trago o un plato. La Argentina no impide la agenda del desarrollo. Lo está exigiendo el avance de la demanda del consumidor.

Pero la Argentina siempre tiene una exigencia adicional.

La Argentina te obliga a tratar de cambiar. A veces, porque hay menos recursos y hay que cambiar el portafolio. O porque cambiaron las reglas de juego y hay que operar de otra manera. Es difícil. ¿La Argentina me permite? En las conversaciones que tenemos con CEOs, lo está exigiendo. Ya sea por costos, por menores precios, por menor volumen, hay que operar con estas dos agendas. Y saber operar con estos grupos de comunidades de manera muy diferente.

Con un país que se achica, se empobrece, es esperable que ese proceso de transformación también signifique depuración.

En cada sector, claramente, habrá depuración y consolidación de empresas, en función de quiénes consigan reconvertirse y quiénes no. Hoy, todos crecen en e-commerce y digital. Pero, si el de al lado tuyo crece 10 veces más que vos, debería darte miedo.

Una Argentina en mayor dificultad te achica el mercado. Con lo cual, dará espacio para menos players. Las economías de escala replantean las reglas. Para muchos, también, las formas de actuar. Sin duda, se irá a la consolidación en varios sectores.

¿Cuáles?

En general, uno se da cuenta de que todas las empresas de servicios se están reconvirtiendo. En retail, ya se nota. Incluso, desde antes de la crisis. México es un buen ejemplo: están Amazon y MercadoLibre, y los dos crecen. Pierden los retailers físicos. Los que no supieron reconvertirse al mundo digital. Esto no hace más que acelerar estas reconversiones.

¿Y en telcos?

Claramente, se replanteó la forma de cómo operar en la Argentina. Qué empresa será capaz de invertir en tecnología 5G, con un sector más chico y, ahora, más regulado cuando, en realidad, hay que fomentar esas inversiones. El 5G es bueno para el consumidor y para su experiencia. Necesitamos ayudar a que esa inversión exista. ¿Quién la hará, si se cambian las reglas? En algunos casos, la Argentina necesita regulatoria, de convención colectiva, en pos de que esa reconversión exista. Y, si no están dadas las condiciones, se exigirá consolidación en esos sectores.

Habló de las conversaciones que tiene con CEOs. ¿Qué otros temas surgen hoy en esas charlas?

Uno de los debates es cómo se mantiene el liderazgo con tantos meses de cuarentena. Por ejemplo, ayudar a las personas a preguntarse de dónde sacan hoy la energía que, antes, les generaba una reunión grupal, un almuerzo, cruzarse en un pasillo. Las áreas de gestión de personas tendrán que cambiar significativamente. Esa es agenda de los CEOs; no se la puede dar a Recursos Humanos. Tienen que ser ellos los que piensen en experiencias distintas para liderar a sus equipos. Ya no es más work-life balance. Ahora, es un círculo: lo que hago en el trabajo me tiene que dar energía para mi casa y a la inversa. Va a ser un gran desafío para los CEOs reconvertir y recrear culturas a partir de las menores interacciones físicas que hay. Vamos a sentir mucho esa falta. Los CEOs deben tener motivación y energía altas. Si están bien, podrán ayudar a otros.

¿Cambiaron también las reglas, en relación a los competidores?

Es otro fenómeno de esta crisis. Hay un tema de interactuar y colaborar más entre CEOs. La capacidad para encontrar un momento de colaboración y actuación conjunta. Qué los une, no sólo a nivel competencia. Somos empresas grandes pero, además, necesitamos un comercio chico, que sobreviva. Este, también, es un momento para volver a mirar en la propia empresa. Qué podamos hacer para colaborar e interactuar con otros de otra manera. Hay que verlo como una oportunidad de regenerarse.

Shopping