El Cronista Comercial
VIERNES 19/07/2019

Estos expertos explican por qué, en la Cuarta Revolución Industrial, un líder debe estar al servicio de la gente

Ejecutivos de Microsoft y LinkedIn explican los nuevos cambios en el mundo del trabajo. Liderazgo y cultura, los temas que dominan la agenda de Recursos Humanos en las organizaciones

Estos expertos explican por qué, en la Cuarta Revolución Industrial, un líder debe estar al servicio de la gente

Repensar la empleabilidad en el siglo XXI. Ese es el desafío –no menor– al que se enfrentan hoy todas las organizaciones. Frente a la llamada Cuarta Revolución Industrial que está transitando el mundo, los espacios, equipos y esquemas de trabajo están desafiando a las estructuras laborales tradicionales. En este sentido, cambia todo: surgen nuevas técnicas y formatos de entrevistas, se reinventan las estrategias para retener talento, se busca construir una cultura laboral diversa, y la tecnología –con la inteligencia artificial y el valor de los datos como principales ejes– modifican todo, desde las tareas propiamente dichas hasta la definición y medición de la productividad.

De acuerdo a un relevamiento realizado por Microsoft, las tres tendencias o temas que están en el centro del capital humano son el diseño organizacional, el liderazgo y la cultura. Francisco Sorrentino, director de RR.HH. de Microsoft Latinoamérica, y Ramiro Luz, director de LinkedIn Talent Solutions (LinkedIn fue adquirida por Microsoft en 2016 por US$ 22.600 millones), explican cómo la reconversión del mundo laboral obliga a reconvertirse a las organizaciones. “Es un tema de cambio de paradigma que tiene que ver con la tecnología, la cultura y la filosofía –dice Sorrentino. En las organizaciones, estamos acostumbrados a emplear gente. Y, en el futuro, la gente se va a sumar a proyectos, se va a sumar a intentos, a cosas de las que le interesa ser parte, pero no porque tenga que buscar un trabajo, porque no va a haber tal cosa. Va a haber gente con un conocimiento que se quiere sumar a una conversación”.

¿Cómo es ese cambio de paradigma?

Francisco Sorrentino: ¿Qué busca la gente en un trabajo? Antes, era plata, seguridad. Yo me eduqué sintiendo que tenía que ser exitoso: estudiar una carrera, recibirme, conseguir un trabajo, casarme, comprar un auto, no dejar nunca ese trabajo y retirarme. En esa ecuación, el componente de seguridad es gigante, porque cada cosa que sale mal es un fracaso. Esto ya no existe. La gente busca experiencias y no le interesa el job security. Cambiaron completamente las motivaciones y el aspiracional, entonces a partir de ahí hay que pensar en la experiencia que se quiere crear.

Ramiro Luz: Complementaría con la intersección entre cómo cambia el comportamiento de las personas en la sociedad y cómo lo hace el entorno. Esto cambia con cada Revolución Industrial. En los ’70, las empresas que tenían más éxito eran las que tenían los principales activos minerales o naturales y los mejores procesos productivos. Luego, la tecnología empezó a crear los sistemas que nos permiten un manejo productivo en escala global gigante, cada día más eficiente. Luego, en los ’90 y 2000, las empresas con más éxito eran las que comprendían las necesidades de sus clientes y podían ofrecerles lo que esperaban, y la creme de la creme era trabajar en Marketing en consumo masivo. Hoy, cuando pensamos en las empresas con más éxito, son las que tienen capacidad de adaptarse, de innovar, de reaccionar al cambio y comprender que el mundo es cada vez más complejo. Así llegamos a este momento: tener el conjunto correcto de habilidades es lo que va a hacer que una empresa siga existiendo, lo que le da un protagonismo muy interesante al profesional de RR.HH.. Es necesario y fundamental, además de estratégico.

¿En qué sentido?

FS: RR.HH. ha tenido un approach super incremental, de mejora marginal y casi tangencial al giro del negocio central. Incluso en organizaciones sofisticadas, donde hace rato el área dejó de ser solo para payroll, la agenda del talento tiene un lugar muy limitado en el tiempo de la gente. Ahora tenemos que llevar la agenda a un lugar completamente diferente, lo que va a requerir un esfuerzo, coraje y convicción, una forma de contar la historia de forma convincente para mover a la gente del letargo. Necesitás generar un sentido de urgencia y para eso tenés que saber de qué estás hablando y tenés que transformarte vos también. 

Pero eso también tiene que venir desde arriba, ¿no?

FS: Por supuesto. ¿Tengo que salir a convencer al número uno? Sí, pero también es bueno buscar números uno que ya estén convencidos. Es una apuesta más interesante. Porque el que no se quiere convencer, que no se convenza. No es un negocio para obligar a la gente, es dar awareness.

RL: Estoy de acuerdo en que el número uno quizá ya venga con esta prioridad, pero veo que está cada día más claro. Antes recibía muchas consultas de directores de RR.HH. sobre cómo convencer al board de que hay que hacer algo. Lo que empezó a cambiar ahora es que los ejecutivos preguntan cómo hacerlo porque es el board el que lo demanda.

¿Cuáles son estas tendencias que preocupan y ocupan al área?

FS: Más que tendencias, son temas que están en la mente. Por ejemplo, cultura, diseño organizacional, diseño de modelos de aprendizaje, design thinking (básicamente, diseñar desde la experiencia y no desde lo que vos creés), digitalizar equipos de RR.HH. y procesos. Te diría que cultura está entre los primeros dos o tres.

¿Cómo se crea cultura?

FS: LinkedIn y Microsoft son dos empresas que tienen un foco muy grande en cultura y en cosas que al principio no son tan obvias. La cultura se crea con claridad de dirección, que no la tiene cualquiera, y con muchísima congruencia y consistencia. Las dos son absolutamente complementarias y necesarias. Hay que ser implacable con el decir y el hacer. Hoy, la gente te juzga por la inconsistencia de mensaje. Hay un tema de autenticidad y de definir la cultura de acuerdo a lo que realmente sos y querés ser.

RL: Sumaría que es súper importante tener en claro que la dirección a veces puede cambiar. El tema es comprender el propósito de lo que hacemos. Hoy tenemos un norte súper claro, pero mañana puede cambiar, y en cómo reaccionar a este cambio se ve la fuerza del ejemplo. Esto es, que todos los niveles de liderazgo y management tengan la capacidad de comprender el cambio e ir bajándolo. Pero también está el otro camino: cómo comprendemos las necesidades y características de este grupo de personas que colabora con nosotros para llegar a este propósito y cómo estas dos cosas pueden coincidir, aunque no lo hagan el 100 por ciento del tiempo. Tengo que buscar personas que tengan un conjunto de habilidades que funcionan aquí y que tengan la capacidad de aprender lo que van a hacer hoy pero, principalmente, algo que yo ni sé qué va a ser lo que hagamos en tres, cuatro o cinco años.

FS: El concepto de quién es el experto ya no existe, porque parte de “ya sé suficiente” y estamos hablando de exactamente lo opuesto. ¿Qué habilidades se necesitan? Agilidad, capacidad para adaptarse, coraje, asertividad, mentalidad inclusiva. Después, agregale lo que quieras, que se aprende. La transición del contexto anterior a este es muy complicada.

¿Cómo afecta a la hora de responder a este nuevo paradigma y el concepto de captar y retener al mejor talento?

FS: En principio, tratar de hacer futurología o pensar demasiado en adelante te puede paralizar. Lo primero es decidir qué tipo de “tienda” vas a ser, porque así la gente sabe si quiere ir o no. Si mañana cambia, está bien, pero sé claro en el intento para tener al talento que necesitás. Si estás perdido, lo único que vas a traer a futuro es talento perdido que no sabe lo que quiere. La conexión con la pasión es clave. Y, además, saber qué es importante para el talento que estás trayendo. No podés pensar: “Yo soy así, si les gusta bien y si no, lo siento”. Eso no va más. Es pensar qué experiencia tenés que diseñar para que te elijan a vos y no al de lado.

RL: Sabiendo que no va a ser siempre, que quizá mañana se van pero después vuelven. La gente espera una carrera diversa. En ese sentido, es muy importante que cada uno sepa qué es bueno para sí mismo, pero eso también va cambiando. Se requiere una honestidad constante en esta relación. Y es un proceso constante de evaluación. Eso también es posible porque tenemos acceso a mucha más información que antes.

¿Cómo se compagina esto con la presión sobre los mandos medios?

FS: Cuando querés crear una cultura y sos el CEO de la compañía, tenés que escalar. No podés ir vos persona por persona a pedirle que haga, controlar, monitorear. Dependés de tus canales de comunicación, que son tus líneas jerárquicas en la organización, personas a través de las cuales te multiplicás vos y multiplicás tu mensaje. Esas personas, primero, se tienen que adueñar del mensaje. Si uno no se adueña y no se transmite con intención, convicción y autenticidad, no funciona. Luego, tenés que seguir transmitiéndolo para abajo. Nosotros creamos “principios de liderazgo” bien simples: “Un manager, gerente o líder está para crear claridad, para generar energía y para entregar resultados”. Y están en ese orden: sin claridad no generás energía; y sin claridad y energía, no podés entregar resultados. Hay que construir cosas bien concretas y fáciles de entender como principios, machacar y evaluar a partir de ellos para que tengan tracción

¿Cómo impacta esto en la redefinición del concepto de productividad?

RL: Se habla mucho de IA y automatización, y cómo eso cambia el universo laboral. Ya llegó a las oficinas. Las tareas que sean simplemente ejecutar procesos repetitivos se están automatizando. Cada vez más vamos a necesitar que las personas trabajen con cosas que requieren sensibilidad, interacción humana, negociación. Y, en este sentido, la energía es fundamental. La persona tiene que tener la energía correcta, conectada con los valores y con la cultura para poder realizar este tipo de trabajo. No es apretar botones.

FS: Hay que entender el trasfondo filosófico que tiene este cambio. Por ejemplo, hace 10 años le preguntabas a una persona sin trabajo si estaba dispuesta a trabajar 14 horas en una casilla de peaje y la respuesta era que sí. Hoy, te aseguro que es muy distinta. Los puestos repetitivos y rutinarios no solo se vuelven obsoletos porque las máquinas dan soluciones más escalables, sino porque a la gente no le interesa. Las generaciones nuevas no se conectan con ese tipo de trabajo y no lo consideran un uso útil del tiempo. Tienen una conciencia distinta de utilización del tiempo.

¿Cómo se manejan estos cambios en las empresas en las que conviven diferentes generaciones?

FS: Hoy me dijeron: “Líderes hay pocos. El resto, va a trabajar y listo”. Ese tipo de pensamiento es el que gobierna hoy en las organizaciones, porque todas las personas en posiciones de gerencia media para arriba tienen entre 45 y 55 años y no van a cambiar lo suficientemente rápido como para darles sensación de engagement a los de abajo. El 50 por ciento de la fuerza laboral ya es millennial o de generaciones más nuevas. En dos o tres años van a empezar a tomar esas posiciones de liderazgo y van a cambiar las condiciones. No va a ser un problema. La flexibilidad es distinta. El problema hoy es que todavía no tenemos suficientemente transformada la gerencia.

RL: La necesidad también va haciendo que las personas se transformen. Si estoy en este momento en un punto intermedio de carrera y eso me genera desempleo, posiblemente en algún momento vaya a tener que adaptarme y va a pasar naturalmente. Las personas se adaptan, a veces por necesidad y porque es así.

FS: Transformarse igual toma tiempo. Tenés que esforzarte para separar el tiempo y priorizar por sobre otras cosas. Requiere energía.

¿Cómo afecta este manejo del tiempo a la separación o no de la vida personal y laboral?

FS: Yo vivo ambas de forma muy integrada desde hace 15 años, por lo menos. Es un tema que adopté e incorporé como filosofía personal, pero es una elección. Hay quien prefiere integrar y hay quien necesita compartimentalizar. Lo bueno es que tenés la opción.

Pero, ¿y si en los equipos no hay coincidencia de criterio?

FS: Depende si se trata de un equipo autogestionado o liderado por una persona. Si es autogestionado, tenés que tener la habilidad de acomodarte al flujo de la conversación asumiendo que hay estilos, preferencias, pensamientos y niveles de conversación diferentes. Esa es la forma de trabajo a futuro. Si tenés un líder, ese equipo va a buscar que él genere un punto medio, que les sirva a todos. Es encontrar cómo puede funcionar el equipo y cómo puede convivir con un compromiso razonable.

RL: Y las personas son diferentes. La diversidad tiene un millón de características diferentes y esta es una más. Hay que llegar a un punto común que le funcione al equipo.

FS: Hay un concepto que me encanta. En Japón, cuando hacés una presentación, la gente mira para abajo, porque es una señal de respeto y de concentración. Pero cuando vos nunca interactuaste con esa cultura, te sentís no escuchado y agredido. Esto es importante porque uno actúa con su ego desde el lugar de “Voy a que me escuchen”, no a “Voy a compartir mi voz y que tome el que quiera lo que quiera”. Es un principio muy importante, porque los equipos no van a estar dedicados a hacer del líder una persona escuchada, contenta y con el ego inflado. El líder está al servicio de la gente. Y el empoderamiento tiene que ver con eso, con el para qué estás vos ahí: no para que te escuchen, sino para ofrecer todo lo que tengas para que la gente se beneficie. Esto está a años luz de lo que está pasando hoy en las empresas.

(Publicada en la edición número 304 de la Revista Apertura; abril de 2019)

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