El Cronista Comercial

CEO de Tía Maruca: “Este es un país inestable; por eso, nos adaptamos bien a la cuarentena”

Alejandro Ripani, dueño de la fábrica de galletitas, cuenta cómo compensó la caída de ventas que la pandemia causó en su emblemática marca y por qué confía en salir del concurso preventivo

Dueño de Tía Maruca:

Alejandro Ripani (58) estaba listo para dar el salto. Tía Maruca, la productora de galletitas que había fundado en 2000, buscaba ampliar su portfolio. Había quedado afuera de la compulsa por Dilexis, fábrica sanjuanina que PepsiCo tenía en venta, y decidió embarcarse en dos proyectos para su planta de Luján: una línea de snacks, de u$s 1 millón, y otra de batidos, de 4 millones de euros. Estaba, en sus palabras, “tirado de cabeza” en esas inversiones, cuando recibió un llamado: PepsiCo, que había comprado Dilexis en u$s 36 millones y le inyectó otros u$s 30 millones entre 2015 y 2016, ahora, prácticamente, se la entregaba llave en mano. “Se cayó un comprador. Quedás vos. Poné las condiciones”, el mensaje. La compra se concretó en abril de 2017. Nunca se difundió el monto. Pero, en su balance del año previo, la estadounidense había valuado a ese activo en $ 97,4 millones, unos u$s 7 millones de ese momento.

La planta era (es) un coloso de 22.000 metros cuadrados. Con un potencial de 3000 toneladas de galletitas al mes –casi cuatro veces las 800 que producía Tía Maruca en sus dos fábricas: Luján y Chascomús–, Dilexis hacía 700. Pero, se sabe: en la economía argentina, pasaron cosas. Y la asfixia financiera a la que las altas tasas de interés pusieron a la empresa, que hoy emplea a un total de 686 personas, la condujo al concurso preventivo, en julio del año pasado. Instancia que, pese a la pandemia –y, en cierto punto, también gracias a ella– se encarrila a dejar atrás.

“En una situación normal financiera, la empresa estaba apalancada sin grandes problemas, para su nivel de facturación. Pero, con las tasas de interés que teníamos, era imposible”, reseña Ripani.

¿Cuál es el estado del concurso hoy?

En el pasivo, de $ 600 millones, ya están verificados todos los acreedores. No tenemos mucha deuda bancaria. Sí, impositiva y comercial. Los proveedores nos acompañaron. Por la pandemia, se dilataron las fechas. Se tenía que homologar en octubre próximo pero terminará siendo a mediados de 2021. No nos vino mal. Cuando empezó la cuarentena, nos asustamos porque pensamos que el volumen de operaciones sería muy bajo. Gracias a Dios, la propuesta de producto a la que habíamos reconvertido la planta es la que se está requiriendo hoy: galletitas crackers, de bajo valor, y surtidas. Pudimos colocar unos cuantos kilos en el mercado y revertir el resultado operativo de la fábrica.

¿Pasó a ganar dinero?

Está en resultado positivo y nos da una mano para recomponer capital. Todavía, no podemos empezar a cancelar el pasivo concursal. Aumentamos volumen, a medida que recomponemos un capital que, aún, no tenemos: no firmamos más cheques. Pagamos con cheques de terceros o depósitos en los bancos. Estamos afuera del sistema financiero.

¿Cuánto facturará este año?

Cerca de $ 2000 millones, contra $ 1200 millones del año pasado. Ese crecimiento es más por volumen nuevo de lo producido en San Juan que por precio. Tenemos permiso de la Secretaría de Comercio para aumentar de a 5 puntos cada tanto; en algunas categorías que no están controlada, se puede subir algo más, para compensar. Pero no mucho: hay una tendencia clara en la reducción de la contribución marginal, ya ni siquiera de la rentabilidad. Sube la mano de obra, sube el transporte… El cartón subió mucho porque ya no hay cartoneros en la calle. Ese incremento de costos nos está comiendo puntos de rentabilidad.

Mencionó que, al inicio de la cuarentena, creyó que el impacto sería mucho mayor. ¿Por qué?

Después que compramos la planta de San Juan, en 2017, le hicimos una gran reconversión en el seteo de producción. Con PepsiCo, la planta hacía productos de alto valor agregado. Nosotros pasamos a una estrategia de value, más masiva. La fábrica tiene una capacidad industrial muy grande: 3000 toneladas por mes; 3500, si se la setea un poco más. La tomamos con 700. Estaba desaprovechada porque hacía productos caros. En 2018 y 2019, esa propuesta, prácticamente, no tenía renta para el comercio.

¿Por qué, entonces, terminaron en concurso, si la habían reconvertido para hacer productos más masivos?

La planta no estaba preparada para producir con cierto grado de ineficiencia y altas tasas de interés. Eso nos llevó a la convocatoria. Ahora, con la nueva estrategia de producto, si la cuarentena no se prolonga mucho más, estaremos preparados, con el capital de trabajo recompuesto en los niveles que queríamos.

¿Cómo transitó la cuarentena?

El consumo de galletitas tiene tres canales: mayorista, distribuidores y supermercados. Los súper están traccionando. Pero el canal de distribuidores está muy afectado. Eso, por ejemplo, hace que la marca Tía Maruca, que fue un emblema en esos puntos de venta, tenga una caída significativa de volumen. Con la pandemia, cayó casi al 70%. Estuvimos en 50% y, hoy, rondamos el 60% de la etapa previa. Lo compensamos con Dilexis, que dobló el volumen. Una tapó los agujeros de la otra.

¿Cuáles son los volúmenes de la empresa hoy?

Estamos entre 1700 y 1800 toneladas por mes. Nuestro récord había sido 3000 en 2017. En 2019, navegábamos entre 2700 y 3000. Pero ese año ya veníamos con algunos problemas de liquidez. Y eso nos hacía caer. Hoy, estamos en un buen volumen. Pero nos falta el de Maruca.

¿Qué tan importante es esa marca?

En volumen, el 30%. Pero, en value, el 50% de la facturación. Nunca nos imaginábamos que estaría tan caída. Hoy, tiene dificultades para encontrar su canal comercial. Si me enfoco en los distribuidores, se hace pesado. Porque, en la calle, hay muy pocos puntos de venta (kioscos) abiertos. Un volumen muy bajo de actividad. El consumo está muy golpeado ahí. Entonces, me tengo que enfocar en los otros dos canales: mayoristas y supermercados. E imponerla ahí nos cuesta.

¿Por qué?

Porque es una propuesta muy pensada para el kiosco. Un paquete al mismo precio para todos los productos. Y una presentación visual que, en la góndola de supermercado, se pierde. Además, es otro hábito de compra, otro momento. En un kiosco, uno está 20 segundos eligiendo antes de comprar. En el súper, va y agarra. Además, tampoco es la propuesta de producto más ganadora. Porque tiene competencia de distintos segmentos, en cantidad de gramos, variedad o precio.

¿La golpeó el home office?

Sí. Ya no hay consumo de alimentos entre comidas. En cuarentena, todos mantenemos la frecuencia de almuerzo y cena. Nuestra planta de Chascomús hace las tradicionales fajitas, que se venden en kioscos y son de alto consumo en oficinas. Ninguno de esos dos eventos ocurre hoy. Buscamos desarrollar algún nuevo producto para esa fábrica. Hay 40 personas muy preocupadas, porque el nivel de producción cayó a menos de un tercio. El segmento de snacks es otro gran perdedor porque su mayor consumo era en reuniones de amigos.

La empresa está recuperándose. ¿Cómo la afectará una recesión más profunda porque se extiende la cuarentena?

La incertidumbre es un denominador común en la Argentina. Estamos acostumbrados a los cambios de escenario. Nos adaptamos en forma muy rápida. Fundé esta empresa en 2000. Atravesé unas cuantas desde entonces. En este país, un empresario está acostumbrado a vivir en situaciones de inestabilidad. Cuando vamos a otros países, parecemos bichos raros. Por eso, creo, nos adaptamos bien a la cuarentena.

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