El Cronista Comercial
MIÉRCOLES 22/05/2019

De JP a CEO: el cambio de sigla que es un desafío para los millennials

Los programas de jóvenes profesionales siguen siendo una herramienta fundamental para formar talentos desde el semillero. Los casos de quienes llegaron a lo más alto

De JP a CEO: el cambio de sigla que es un desafío para los millennials

En tiempo de millennials, es difícil pensar que un profesional proyecte toda su carrera en una misma empresa. Sin embargo, quienes entraron a una compañía a través del programa de Jóvenes Profesionales (JP) y lograron llegar a lo más alto aseguran que esa tendencia de proyectarse en el largo plazo todavía se ve. El desafío, coinciden, está en la propuesta.

“La empresa debe tener una política de retención a medida de cada persona”, explica Laura Bitocco, gerente General de Hidalgo & Asociados. La experta asegura que, cuando una organización identifica un talento, es necesario que despliegue una serie de medidas tailor made para que este elija una y otra vez a la empresa. Y aunque Bitocco sostiene que ve casos de jóvenes que entran a una compañía y al poco tiempo se van para perseguir otros proyectos, admite que todavía existen quienes se sienten seducidos por hacer carrera dentro de una corporación. Pero la empresa tiene que darles motivos concretos: “A veces la variable tiempo es la más compleja, porque el tiempo que tienen estos chicos para pensar en la siguiente posición no siempre es el mismo que el de las organizaciones”.

“Hay un montón de mitos alrededor de los millennials que se derriban cuando hacés estudios. Por ejemplo, que tienen poco compromiso: los estudios no dicen tanto eso sino que les importan otras cosas más allá del trabajo”, asegura Juan Pablo Scasserra, presidente de IDEA Joven, quien agrega otro mito famoso, el de que las nuevas generaciones se aburren rápido. “¿Se aburren o no lo estás desafiando lo suficiente?”, se pregunta. Scasserra niega que se trate de una generación cortoplacista, pero aclara que sí se trata de jóvenes que van midiendo el día a día y, a diferencia de la generación de sus padres o abuelos, cuando eligen un trabajo lo hacen en función del propósito y dejan en un segundo plano a la empresa, la labor o mismo el sueldo.

Bitocco observa el mercado de programas de JP y advierte que hoy no está tan generalizado. “Hay un tema coyuntural. Las empresas están muy cautelosas y eso impacta. La compañía tiene que estar muy bien armada en términos estructurales y de procesos”, explica la profesional que advierte que hoy las organizaciones que lanzan este tipo de programas lo hacen con la idea de armar un semillero, pero que, a la vez, son conscientes de que en los primeros dos años van a ver un número sustancial de bajas.

En una encuesta de IDEA, nueve de cada 10 jóvenes consideraron que las prácticas profesionales son clave para el engagement de las futuras generaciones y los programas de JP entran en esta categoría. “Estos programas les vienen como anillo al dedo a los millennials. Les mostrás muchas cosas en poco tiempo y eso calza perfecto con su perfil”, explica Scasserra.

Energías renovadas, sangre nueva, una mirada fresca y aportes multidisciplinarios son algunos de los motivos que impulsan a las empresas a convocar talentos a través de estos programas. “Si los millennials están motivados, el aporte que pueden dar es superador. Hay que convivir intergeneracionalmente y eso es algo con lo que las empresas tienen dificultades hace años”, sostiene Bitocco.

Miguel Capurro, director de Recursos Humanos de Randstad, opina en línea: “Se trata de la generación más preparada de la historia, tampoco regalan su talento. Hay que ver si la propuesta que les hacés está a la altura de las circunstancias”.

Bitocco afirma que para lograr que los talentos recorran un camino largo en la empresa es necesario que cuente con buenos procesos y herramientas de comunicación, para tener un mensaje claro. También son fundamentales los planes de sucesión y carrera. En este punto, el jefe directo y su actitud son fundamentales. Para mantener una relación en el tiempo, Capurro asegura que la clave está en la proximidad: “Es el famoso talk to me, llamame, te escucho. Exige un poco a la estructura, pero da muy buenos resultados”.

Ezequiel Palacios, socio de Glue, asegura que cierto nivel de rotación en las empresas siempre es sano. Pero que quienes vienen con largo recorrido dentro de la organización tienen ciertos puntos a favor: “Conocen bien la problemática, saben cómo moverse dentro de la empresa y conocen a todos sus actores. Maman el ADN desde los inicios”.

Opciones para todos

Melina Cao es directora de Recursos Humanos de Unilever. Entró a la firma a los 22 años a través del programa de JP de la angloholandesa, uno de los más reconocidos del mercado. “El programa me ayudó a encontrar mi vocación”, explica la ejecutiva formada en Economía y Administración de Empresas que, al inicio de su carrera, apuntaba a entrar al área financiera. Cao asegura que esta experiencia la ayudó a consolidar sus actitudes y le enseñó a trabajar en equipos multidisciplinarios. “La formación antes era más académica e individual. Y en esos dos años pude tener una mirada más holística, no tan procesual”, recuerda. En su caso, el aprendizaje permanente fue lo que la mantuvo motivada para echar raíces. “En 15 años tuve nueve posiciones y tres asignaciones internacionales con distintos roles”, cuenta la ejecutiva. “Es un semillero para nuestros futuros líderes. Si mirás el board de la compañía, un poco más del 50 por ciento entró en programas como este”, afirma.

Melina Cao, directora de Recursos Humanos de Unilever

Lanzado en 1986, el programa Futuros Líderes se hace cada dos años y recibe, en promedio, 20 candidatos. Entran de manera fija a la empresa, pero tienen un programa de capacitación de dos años donde pasan por distintas experiencias de trabajo para conocer en profundidad el negocio. “Hoy los chicos son más críticos sobre cuáles son las herramientas, y en qué proyectos están, por eso trabajamos en cuidar eso, qué les damos para que sea desafiante”, explica Cao, quien afirma que, para retener, la cultura de la empresa es su gran motor. “Trabajamos con la no-jerarquía, tratando de hacer la organización lo más plana posible. Cuidamos también quién es el primer jefe, porque te marca mucho”.

BASF es otra empresa que suma este tipo de propuestas. Guillermo Malara, director de Finanzas y Administración de la química, entró cuando tenía 18 años a través de una iniciativa de la Cámara de Industria y Comercio Argentino-Alemana en conjunto con empresas y colegios de este país. “Fueron dos años de estudiar y trabajar. Fue un impacto fuerte entrar en una multinacional, vivir el trabajo. Pero de una forma que está buena porque la compañía sabe que el practicante está aprendiendo y tenían esa contemplación”, recuerda quien a los 25 años ya ocupaba un puesto gerencial con equipo a cargo.

Guillermo Malara, director de Finanzas y Administración de la química de BASF

Estudió Administración de Empresas por la noche y, cuando quiso hacer un MBA, la empresa lo acompañó tanto económicamente como con tiempo para cursar (hizo el MBA del IAE Business School). Incluso tuvo experiencias internacionales: “Nunca estuve más de tres años en una función. Por lo tanto estoy hace 20 años en BASF, pero es como si fuera un trabajo distinto cada tres años”. La empresa cuenta con otras iniciativas de talent adquisition como el programa Trainee (que existe hace 25 años) y Malara asegura que se identifica con los chicos que empiezan a hacer su carrera: “Cuando entran los veo con mucha ambición por viajar, cosa que en BASF es una posibilidad. También la velocidad con la que se mueven las cosas les atrae mucho. La compañía se va adaptando y generando el ambiente para que todos podamos trabajar”, explica y asegura que cuando en su equipo detecta un talento intenta acompañarlo en su desarrollo a través del feedback permanente. “Apuntamos a que la persona se encuentre cómoda y trabaje a su mejor nivel. Tenemos un programa que se llama Equilibre que apunta al equilibrio entre la vida personal y profesional. Con flextime, teletrabajo, espacios móviles...eso es muy valorado”.

Adaptarse y aprender

Roberto Alexander estudiaba ingeniería en Sistemas en la Universidad de Buenos Aires, pasaba todos los días por el edificio de IBM de la calle Alem y se imaginaba trabajando allí. En esa época, programaba con tarjetas perforadas y el joven estudiante iba hasta la sede de Martínez de la compañía para pedir tarjetas que para la multinacional ya habían quedado en desuso. Este año cumple 31 en la empresa de la que es presidente de la filial local desde 2013.

Entró al programa de JP a través de un anuncio en el diario. De esa experiencia recuerda que conoció el portfolio de la compañía, trabajó en casos e, incluso, hizo el seguimiento de otros colegas senior. “Era muy distinto a lo que hacemos ahora. Hoy el proceso es más rápido, hacemos que tengan contacto con los clientes mucho más temprano”, reconoce Alexander quien admite que al estar en una industria tan dinámica siente que pasó por muchas compañías a lo largo de los años. “Creo que soy un buen ejemplo de reskilling, porque la empresa se fue transformando en el tiempo y adaptándose a la realidad de la industria”, agrega el ejecutivo que también tuvo cargos en el exterior (pasó por los headquarters de IBM en Nueva York).

Roberto Alexander, presidente y gerente general  de IBM 

Alexander reconoce que, si bien los nativos digitales que ingresan a la compañía muestran un perfil muy diferente al de los colegas con los que inició su carrera, todavía los ve interesados en sumarse a las filas de una organización grande. “Es un proceso natural en el cual tenemos que adaptarnos y entender mejor sus intereses. Pareciera que es más natural el hecho de picar de un lugar al otro, el tema es cómo la organización lo va formando”, admite el ejecutivo que, a la hora de responder a ofertas por fuera de IBM, priorizó las oportunidades, seguir aprendiendo y formarse en una empresa con injerencia en muchos países.

El programa para estudiantes y recién graduados Build to Plan de IBM dura seis meses y los jóvenes participan de diversas prácticas profesionales con seguimiento de mentores experimentados en el área, que los preparan para adquirir los conocimientos requeridos de manera acelerada. “Se trata de sangre joven que viene con ideas nuevas, con alta motivación y que le gusta participar. Hoy hablamos mucho de trabajo colaborativo, para mí los equipos diversos son los que mejor funcionan. Aportan esa frescura, esas ideas, ese tenerle menos miedo a la equivocación y a probar más”, reconoce.

El desafío al frente

Gastón Díaz Pérez dice que las primeras canas le salieron en 2001. Ese año, era jefe de Control Económico y Administración de Bosch, empresa a la que había entrado apenas dos años antes como JP. “Era joven para semejante responsabilidad, pero salimos adelante”, recuerda el hoy presidente para la región Cono Sur de 42 años. Su experiencia por la empresa siguió varios caminos: estuvo en España, luego volvió a la Argentina para ser CFO, se fue a Brasil donde estuvo en Curitiba y San Pablo, y allí se encontró con la crisis de las hipotecas en 2009. “En promedio, cada dos años y medio cambié de posición. Eso es algo que te ofrece trabajar en una multinacional con muchos negocios”, admite el ejecutivo que fue, también, el primero al que la empresa apoyó con un MBA (con tiempo y financiación) que hizo en el IAE Business School, iniciativa con la que hoy financian entre cinco y seis programas de formación al año.

“En las empresas la cultura es cada vez más importante, identificarse con sus valores. Cuando lo hacés con personas que recién salen de la universidad creo que el nivel de compromiso es más fuerte”, destaca Díaz Pérez sobre la realidad de los nuevos talentos que ingresan a la compañía alemana. Asegura, además, que el desafío tecnológico que ofrecen a sus colaboradores es otra herramienta motivadora.

El reto que detecta está en la retención, pero asegura que quien se va lo hace en búsqueda de nuevas experiencias personales. “Hoy los millennials tienen otras inquietudes. La mayoría de la gente joven que se fue en los últimos tiempos fue por temas de decisión de vida”, reconoce el directivo quien asegura que, en muchos casos, a los talentos más destacados les ofrecen licencias sin goce de sueldo, para que a la vuelta puedan evaluar reincorporarse. “La empresa se ha flexibilizado mucho”, dice.

El programa de JP que ofrecen dura dos años y se trabaja con proyectos en distintas áreas con un módulo internacional. “Lo bueno es que estás trabajando en distintas áreas sin una responsabilidad operacional, lo que te permite aprender y entender muy bien qué es lo que se hace y por qué se hace”, admite.

En primera persona

Cuando Javier Martínez Álvarez, actual presidente de Tenaris Cono Sur, entró a la compañía en 1990, el programa de JP era muy distinto al de hoy. “Los primeros meses en ese momento no me dieron mucha bolilla. Tenía un lugar de trabajo pero estaba poco estructurado el programa. Ahora hay mucho acompañamiento del management. Los metemos en un proyecto y eso nos ayuda a insertarlos en la compañía y tener impacto rápidamente”, asegura el ejecutivo que se encarga personalmente de contar su historia a los nuevos ingresantes. “El reto que tuvo Tenaris conmigo, y que tenemos hoy para con los jóvenes, es proponerles una oferta laboral atractiva, que sea desafiante y los retenga en la empresa”, completa.

Javier Martínez Álvarez, actual presidente de Tenaris Cono Sur

El ejecutivo asegura que hoy se encuentran con una audiencia más demandante y que, en respuesta, hacen puntos de control para sondear cómo los nuevos candidatos están viviendo su experiencia en la empresa y les exigen más atención. “En su momento quizá estaba más predispuesto a esperar un tiempo antes de tener experiencias, hoy la demanda de los JP es mayor”, reconoce quien recuerda que de su experiencia pudo aprovechar el network que hizo en esa primera etapa.

La multinacional le permitió formarse y tener experiencias en el exterior, por lo que parte de la motivación, como en muchos casos, vino de la diversidad de ofertas: “La variedad cultural siempre me mantuvo muy enganchado. Estuve en Venezuela con un tipo de trabajo muy diferente al de acá, y también pude viajar mucho. Tenía viajes de un mes en donde recorría seis o siete países”.

Hoy, el programa de JP del Grupo Techint, que tiene una duración de dos años, propone un seguimiento constante y, desde su implementación en 1983, registró 4750 ingresos. Solo en 2018 recibió a 177 jóvenes talentos.

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