Entre 2016 y 2018, durante la presidencia de Mauricio Macri, el Correo Argentino desembolsó más de u$s 100 millones para modernizar su infraestructura. Su objetivo: ser una opción competitiva, casi, la de preferencia, para el cada vez más prometedor negocio de la paquetería. Buena parte de esa inversión fue lo que le permitió al Gobierno de Alberto Fernández haber montado Correo Compras, la plataforma con más de 1000 productos de 100 empresas que el operador estatal lanzó este viernes.

Esa reconversión para capitalizar el ascendente negocio del comercio electrónico había sido una de las misiones de Antonio Cao, ex Carrefour, Musimundo, Supermercados Devoto (Uruguay), Leader Price y la india Godrej. Experto en retail, es un conocedor de los engranajes logísticos del consumo masivo. En especial, el tramo conocido como “última milla , aquel por el cual un producto llega a las manos de su comprador final. Visión que Cao enriqueció como director de Operaciones de OCA, donde trabajó un año.

Desde agosto de 2017 hasta el fin de la Administracion Macri, tuvo la oportunidad de desplegar ese expertise en el Correo. Director Nacional de Operaciones, fue el responsable del mayor desafío que enfrentó el operador estatal: reconvertirse para liderar el negocio de paquetería -en especial, en comercio electrónico-, a la vez que buscaba no depender más de fondos públicos. En 2018, con $ 13.000 millones facturados, el Correo tuvo un déficit de $ 2200 millones. Había superado los $ 3500 millones en 2017. Su objetivo para 2019 era 0.

“Estamos intentando que el Correo llegue al punto de equilibrio. Y, después, pueda generar, a través de su propia red de negocios, el flujo de inversiones necesarias para continuar con este cambio , contextualizaba Cao hace más de un año y medio, cuando compartía sus planes con este cronista.

“A futuro, los pilares del Correo pasan por la paquetería , aseguraba. Ya entonces, cuando ni siquiera se imaginaba que el mundo entero se paralizaría por una pandemia, el negocio postal (cartas, facturas, documentación) caía 8/10% anual en volumen. En cambio, la entrega de paquetes crecía con velocidad. En 2018, se incrementó 300% contra 2017, puntualizó Cao. Proyectaba un salto de 100% para 2019.

A inicios del año pasado, el delivery de paquetes era el 17% de las ventas del Correo. Esperaba que ese share llegara a 22% para diciembre. Para entonces, papelería postal se habría estabilizado a entre 25% y 30% del volumen que supo tener.

“Para eso, el Correo tiene que armar un plan de modernización importante, que arranca en la parte operativa, en las plantas , indicaba. Su principal centro logístico de paquetes está en Monte Grande. Ingresaban 50.000 piezas diarias, cuyo procesamiento era manual. “Para un volumen mayor, se necesita tecnología , apunta. La empresa gestionaba la compra de un sorter, clasificador de paquetes con capacidad para 15.000 unidades por hora. “Con eso, cubriríamos el flujo de los próximos cinco años , indicaba. Costaba u$s 5 millones.

En Monte Grande, también se concentran los envíos internacionales que entran por Ezeiza. La flexibilización del sistema puerta a puerta, decidida en 2018, exigió una ampliación. Se esperaba un crecimiento de 8000 a 40.000 paquetes diarios, como consecuencia del esquema nuevo. Una obra requeriría, por lo menos, entre nueve meses y un año.

Entre tanto, decidió adaptar las plantas del interior, para que sean nodos de clasificación y distribución.

La inversión de cerca de $ 2000 millones entre 2016 y 2018 incluyó la reforma de locales de atención al público, que también necesitaban espacios propios para paquetes. Con una red de 1500 sucursales, unas 600 requerían desembolsos.

Otro ítem de la inversión fue la compra de 5000 hand-helds, dispositivos que permitirán hacer un seguimiento online de cada paquete. La trazabilidad -por entonces, a mano- era esencial, para una estructura logística compuesta de 4000 carteros y 1000 fleteros.

Esa dimensión y profundidad, no obstante, era la fortaleza principal en la que Cao confiaba para consolidarse en el negocio de e-Commerce, donde el Correo atendía cuentas grandes -y exigentes- como MercadoLibre y Adidas. “Llegamos a todo el país, todos los días , decía.

El negocio de paquetería movía $ 4500 millones anuales. Sobre el total de paquetes vendidos a través de comercio electrónico, el Correo transportaba el 35%. El segmento, competitivo, en el que ganó espacio -sobre todo, a partir de los problemas de OCA-, también, daba lugar a sinergias. Por ejemplo, con Aerolíneas Argentinas, que en esos días también relanzó su unidad de carga para entregar compras online en 24 horas. “Ellos tienen las bodegas y la velocidad de traslados. Y nosotros, la última milla, en cada lugar al que llega Aerolíneas. Es lo más caro , apostaba, cuando la idea pasaba más por complementarse con MercadoLibre. Y facturarle servicios, más que competirle directamente.