El Cronista Comercial
MIÉRCOLES 22/05/2019

CEO de CCU: “Competimos contra un gigante; no tenemos otra opción que ser eficientes”

Fernando Sanchís, que hace 25 años maneja la segunda cervecera local, habla sobre los planes de negocios luego del intercambio de marcas con AB Inbev, la situación del consumo y la batalla en el segmento. “Ceder Bud fue como sentir una pérdida pero era necesario”, confiesa

CEO de CCU: “Competimos contra un gigante; no tenemos otra opción que ser eficientes”

Era el final, después de un año de negociaciones. Pero, para él, el ciclo había sido mucho mayor. Más de dos décadas, desde que viajó a St. Louis, Missouri, para conseguir que August Busch III –“Third” o “Three Sticks”, como se conocía al autoproclamado “King of Beers”– le diera la licencia de Budweiser. Mucha agua –o cerveza, en este caso– había corrido desde entonces. Y, en esos tironeos de 2016 y 2017, Fernando Sanchís (59), CEO de CCU Argentina, no cedería fácil –al menos, no por un bajo precio– la marca insignia, el mascarón de proa en torno al cual avanzó el “start-up”, como él llama a la compañía que, sin ser dueño, conduce desde su día uno, hace ya 25 años.

“¿Qué sentí? Te soy muy franco: una pérdida. No la de un hijo, obviamente. Pero una pérdida. Uno fue a buscar esta marca. La creó, la desarrolló. Esta compañía fue lanzada en un contexto de marcas regionales y nosotros apostábamos a una marca internacional, de primer nivel. Al principio, para nosotros, Bud fue mucho. Nuestra punta de lanza, la flagship brand. La insignia, durante más de 20 años”, resume, acerca de lo que significó para el segundo player del mercado local de cervezas, con una participación del 33 %, según sus cálculos, desprenderse de Budweiser, sacrificio por el que, además de un pack de otras marcas, CCU habrá recibido U$S 400 millones al cabo de tres años, de los cuales U$S 360 millones fueron un pago inicial en efectivo, según se lee en su memoria anual. “Uno lo vive como una pérdida. Hasta que entiende que era algo, de verdad, necesario. Había que hacerlo”, retoma Sanchís, en su diálogo con APERTURA.

¿Cómo fue el negocio para CCU en 2018 y cuál es la proyección para 2019?

La industria cervecera no escapa a lo que pasa en el consumo masivo, en general. El año pasado, tuvimos un muy buen primer semestre. Y, a partir del segundo, el mercado empezó a caer en consumo, lo que se ratificó en los primeros dos meses de 2019. Y esto tiene que ver, básicamente, con una restricción en la demanda, originada por la caída del poder adquisitivo. Esperamos que 2019 sea muy parecido a lo que fue el último trimestre de 2018. Trabajo con un escenario flat. Sin crecimiento.

¿Cuál será la estrategia en ese contexto?

Hay que aclarar que nuestra industria venía de tener un crecimiento muy importante en 2017, prolongado en ese primer semestre. Básicamente, por la conjunción de dos factores positivos. Uno fue el nacimiento de nuevas ocasiones de consumo, promovidas por el empaque no retornable. Básicamente, la lata. Ahí, tomamos una decisión estratégica de impulsar ese segmento. Creó ocasiones de consumo que, con el litro no retornable, que era el envase emblemático de nuestra industria, no existían antes.

Y el otro factor relevante fue el advenimiento de las cervezas artesanales. Le pusieron a la industria una sofisticación que no tenía en el pasado. Antes, no lo había hecho, simplemente, por desconocimiento o por falta de intención.

¿Cuánta participación ganó la lata?

En la industria, no tenemos datos concretos. Creemos que aporta el 30 % del consumo actual. Cuando empezamos, en 2014, aportaba sólo el 3. Increíblemente, porque estaba en muchos países desde hacía tiempo. Pero, en la Argentina, no. Hoy, CCU está por arriba: un 40 % del total de nuestra venta. Creemos estar liderando el segmento de supermercados.

Mencionaba la irrupción de las artesanales. ¿Cómo obligaron a reconvertir la oferta de las cervecerías industriales?

No me gusta hablar de “cerveceros industriales”. Somos cerveceros establecidos desde antes. Las cerveceras artesanales le dieron al consumidor algo que los establecidos no le dábamos: variedad. Han renovado y rejuvenecido al sector. Lo asimilo mucho al proceso del vino, con las bodegas boutique. Para nosotros, fue algo muy positivo. De hecho, una de nuestras marcas éxito es Imperial. Y el 30 % de su volumen no es con su cerveza tradicional (Lager), sino con las variedades.

En cifras, ¿de cuánto fue la caída de mercado?

En promedio, la industria creció 2 % en 2018. Pero con dos semestres muy distintos: creciendo al 10 en el primero y cayendo al 5 en el segundo. Dos mundos distintos. Se notó el gap de poder adquisitivo de 25/30 % que hubo entre inflación y salarios. En 2017, el mercado había crecido 8 %.

¿Qué pasó con los precios?

Los de la cerveza subieron aproximadamente la inflación y un poco más. Ese poco más tuvo que ver con el impuesto interno que le aplicó la reforma tributaria. Son 4 ó 5 puntos más que la inflación. Pero la devaluación fue mucho mayor. Gran parte de nuestros costos están dolarizados. El principal es la malta, que es un commodity.

La reforma tributaria gravó con 14 % a las cervezas (8 a las artesanales) ¿Tan negativo fue el impuesto?

Nosotros acatamos lo que el Ejecutivo resuelva. Nunca expresamos lo contrario. Lo que sí creo es que este impuesto fue discriminatorio para la industria cervecera. Se excluyó al vino y no entendemos por qué. Honestamente. Al final, somos todos bebidas alcohólicas. Nos puso en una situación no competitiva contra el vino, que, creo, fue beneficiado con respecto a las cervezas. No estoy en contra del impuesto. Simplemente, digo que tiene que ser parejo, sin discriminación.

El impuesto los dejó en situación no competitiva con el vino. Pero, además, en su industria, CCU tiene un escenario de competencia incómodo.

Cuando arrancamos, en 1994, con Cervecería Salta, no éramos más del 1 % y teníamos 150 empleados. Hoy, tenemos el 35 % del mercado, 1800 empleados e invertimos U$S 750 millones en este país. Siempre nos tocó competir con gigantes del mundo cervecero. Al principio, con el Grupo Bemberg y Quilmes. Hoy, con AB Inbev, que es una cosa colosal en el mundo. ¿Por qué recuerdo esto? Porque tener que competir con esos gigantes nos marcó una personalidad. Al ser toda la vida challenger, uno se forja de forma distinta. Mantuvimos dos diferenciales. Uno es calidad: ofertar un portfolio premium pero de producción local. Y el otro, innovación. Las latas son un ejemplo. Nuestra estrategia a futuro es esa. La coyuntura no nos hará cambiar el rumbo. Siempre, ejecutamos nuestra estrategia con las tres ce: consistencia, contundencia y continuidad. Hacer las cosas viendo el largo plazo.

De acuerdo. Pero el camino no es lineal. El contexto de restricción de demanda obliga a adaptarse.

En este contexto, tenemos que ser cada vez más eficientes en nuestro back-office para hacer que el producto sea más accesible. Significa ser muy, muy eficientes detrás de la línea para ofrecerle al consumidor algo que no pasa sólo por el precio: puede ser la variedad de empaques, los packs, las promociones. Cosas para que tenga algún producto más accesible. Hay que ser muy eficiente por eso y porque nuestro competidor… No tenemos otra opción que ser eficientes: competimos con un gigante que nos obliga, permanentemente, a tener un nivel de eficiencia absoluta.

Hablando del competidor: ¿cómo encajó el canje de marcas con AB Inbev en la estrategia de CCU?

Lo que el deal trajo, al final, fue una solución a un problema que tenía la industria. Teníamos una marca que era propiedad de la competencia y no estaba bien invertida. No podíamos pensar en el largo plazo, no podíamos desarrollarla con todo su potencial. Fue una solución para AB Inbev, porque ellos ahora tienen su marca. Y, para nosotros, porque agregamos a nuestro portfolio etiquetas que son propiedad de CCU. Nos trajo una variedad que no teníamos: son cinco, con distintos perfiles, en lugar de una. Ahora, podemos invertir detrás de marcas propias y pensar en el largo plazo. En este mundo que busca variedades, le da un potencial a nuestro portfolio que, antes, no tenía.

¿Cuándo empiezan a producirlas?

Durante el primer año del deal, yo les hice Bud y ellos nos hicieron estas marcas a nosotros. Ese acuerdo termina ahora, en mayo. Nosotros empezamos con Isenbeck, Grolsch y Warsteiner. Las vamos a hacer en Santa Fe y en Luján.

¿Cómo están las plantas, en niveles de inversión?

Tenemos un plan de inversiones de $ 2250 millones entre 2016 y 2019. Ya ejecutamos el 70 %. Esperamos terminarlo este año. El objetivo es seguir aumentando nuestra capacidad de latas en la planta de Luján. Queremos duplicarla pero dependerá de cómo siga la demanda. Podríamos hacerla en fases. Lo que tenemos, para este año, es instalar una nueva línea. De latas, básicamente. Y otro target de nuestro plan de inversiones es incrementar nuestra capacidad de frío en los puntos de venta. El frío es un elemento importante en nuestra red de comercialización. Tenemos que seguir avanzando con eso.

¿Las innovaciones vendrán sólo en latas?

Siempre, en latas. Aunque, también, estamos viendo el segmento de vidrio. El no retornable nos interesa porque es convenience para el consumidor.

De hecho, era uno de los distintivos de Isenbeck.

El litro no retornable, de tapa a rosca. Sí, para la  marca Isenbeck, la no retornabilidad es un ícono importante.

¿Cuánto puede crecer la lata en el  mix de ventas?

Esperamos que suba. La experiencia en mercados vecinos que tuvieron un pasado de retornabilidad muy alto es que el mix pasa el 50 %. Los antecedentes de no retornabilidad, en la Argentina, son relativamente bajos.

A esta altura, cuesta entender que siga existiendo la retornabilidad.

(Se ríe) Es increíble… Pero se dio así. (piensa) Si hay algo que hice mal en estos 25 años, entre 200.000 macanas que me habré mandado, si tengo que mencionar una, seguramente, es no haber impulsado antes la no retornabilidad. Es algo tan obvio, que se tendría que haber hecho antes.

¿Por qué se mantiene?

Porque hay un líder que la empuja. Un líder al que le conviene. La retornabilidad es una barrera de ingreso muy grande para el más chico. Antes, todos usábamos la misma botella. Era genérica. En 2011, ellos lanzaron la retornabilidad propietaria. Significó que cada uno tuvo que invertir en cambiar el envase porque no podía usar más el del otro. Eso nos obligó a invertir en robots de sorting en la planta para clasificar el envase. CCU invirtió U$S 70 millones en esa movida. En ese momento, creímos que había que hacerlo porque eran las pautas de mercado que fijaba el líder. Si no, podíamos quedarnos afuera del mundo retornable. Después, nos dimos cuenta de que, en verdad, el verdadero juego tenía que ser la no retornabilidad. Si algo buscaba el consumidor, no era una botella distinta.

(Esta nota fue publicada en la edición número 304 de la Revista Apertura; abril de 2019)

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