El Cronista Comercial

Aracre, de Syngenta: "Se puede conformar a casa matriz y a los inversionistas con objetivos claros"

Para el ejecutivo, que a los 36 se convirtió en gerente General de una de las empresas líderes del agro, es importante siempre tener en claro hacia dónde se quiere ir. "Así, será más fácil adaptarse a las turbulencias", aseguró en l anueva edición del CEO Profile.

Antonio Aracre es director General de Syngenta para Latinoamérica Sur y presidente de la compañía en la Argentina. Para él, el esfuerzo y la transformación son dos características que lo definen.  

"Vengo de una familia numerosa de clase media baja. En mi casa, la educación y el estudio fueron la base del progreso. Siempre me enseñaron que, para lograr algún avance, debía esforzarme mucho. Este esfuerzo cotidiano lo vi en mis padres y lo apliqué a lo largo de mi vida académica y, posteriormente, profesional", confiesa el ejecutivo en el marco de la novena edición del CEO Profile, organizado por El Cronista y la revista Apertura.

Pese a los valores que le inculcaron de chico y a haberlos puesto en práctica en distintos momentos, Aracre considera que, en su rol como padre, no supo transmitirles a sus dos hijos ese espíritu de esfuerzo. "A ellos les tocó vivir una situación completamente distinta a la que me tocó a mí. Creo que, pese a que son concientes de esto, no llegan a dimensionarlo. Cuando uno no vivencia un suceso, la percepción que se tiene de él no es la misma que la de alguien que sí lo experimentó", opina quien el ejecutivo que egresó de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y realizó un MBA en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el Programa de Alta Dirección de IAE Business School.

"Desde chico, tenía hambre de progresar. La motivación es un motor fuerte que nos lleva a cumplir nuestros objetivos", reflexiona el directivo, que, con más de dos décadas de experiencia en la agroindustria, inició su carrera corporativa a los 21 años y llegó a ser gerente General a los 36 años. Antes de ingresar a Syngenta, se desempeñó laboralmente en Pistrelli Díaz & Asociados, Ciba Geigy y Novartis, donde ocupó la dirección del área financiera y fue analista de auditoría.

En la actualidad, está al frente del negocio de Crop Protection de Syngenta en el país, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Chile, en un contexto de expansión y consolidación del mercado, que, al igual que otros sectores, se encuentra inmerso en la transformación digital.

Cuando empezó a liderar el negocio de Syngenta en la región, el mismo venía de registrar una pérdida del 30% anual, por lo que era urgente acabar con esa situación. "Era imprescindible ir a fondo y descubrir cuáles eran los inconvenientes de competitividad, producción y gastos que generaban esta problemática. En dos años, logramos revertir el escenario: comenzamos a obtener números positivos y crecimos a partir de ese momento", dice Aracre, quien, desde entonces, empezó a ser visto como un líder capaz de convertir negocios con números rojos a unos con finanzas saludables.

Así, la transformación es una de las claves de su gestión. "Me apasionan los temas vinculados a la diversidad y la inclusión, y los nuevos modelos educativos para promover el desarrollo de las personas, las empresas y los países", afirma el ejecutivo, que también da clases como profesor adjunto en la facultad en la que se graduó. 

"Por este motivo, a los más jóvenes siempre les recomiendo que piensen mucho en dónde se sienten cómodos y valorados. Es importante que el trabajo propio sea apreciado, ya que influye en cómo vivimos. El verdadero work-life balance se da cuando la pasas tan bien trabajando que no te das cuenta del tiempo invertido en las actividades laborales. Cuando la pasas mal, salís tan apesadumbrado que las horas dedicadas al esparcimiento y a cuestiones personales se tiñen de esta energía negativa", profundiza. 

En este sentido, sugiere nunca perder de vista la dirección en la que se quiere ir y ejemplifica con lo que a él le ocurre a diario como CEO: "Siempre hay que adaptarse a la coyuntura. La realidad te obliga a repensarte constantemente y no solo eso: actúo como intermediario entre la casa matriz y los inversores, que suelen tener una mirada cortoplacista y exigente y a los que hay que convencer de que hay que crecer o frenar de acuerdo al momento puntual, y entre la gente de la industria, que demanda de mí contención y palabras tranquilizadoras".

"En ese devenir de tener que conformar a ambos grupos, me siento muchas veces en soledad. Por eso, es clave tener un horizonte claro, sabiendo cuál es el objetivo principal. Así, va a ser más fácil hacerle frente a las turbulencias, transformando el discurso y la estrategia cuando haya que cambiar de rumbo en el camino, pero sin nunca renunciar a la esencia que lo define a uno", concluye el ejecutivo. 

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