El Cronista Comercial

Altgelt, CEO de Latam Argentina: “Las 'low-cost' compiten con prácticas 'low-cost'”

La ejecutiva destaca la necesidad de trabajar en la sustentabilidad de la industria aerocomercial, que vive tiempos difíciles, tras la fuerte devaluación de 2018 y 2019. Este año, la compañía cerrará su cuarto balance consecutivo en rojo.

Altgelt, CEO de Latam Argentina: “A las 'low-cost', se las compite con prácticas 'low-cost'”

La industria aerocomercial vive momentos difíciles, por el alza de sus costos, altamente dolarizados, y la baja de sus ingresos. Latam Argentina, segunda compañía en el país del mercado de cabotaje y primera en vuelos internacionales, lleva tres balances en rojo y, este año, acumularía el cuarto consecutivo, según admitió Rosario Altgelt, gerente general de la aerolínea, en una entrevista a El Cronista. 

El año pasado, la empresa registró ingresos por u$s 584,96 millones en la Argentina, un 41% menos que el año anterior. Sin embargo, la ejecutiva es optimista por varias medidas que se están implementando y por la apertura mostrada por el Gobierno al diálogo. En particular, por la reapertura del Aeroparque Jorge Newbery a vuelos regionales.

La competencia con las low-cost, la alianza con Delta y los desafíos por delante para trabajar en la “sustentabilidad de la industria” fueron algunos de los temas conversados con Altgelt, quien está a punto de cumplir dos décadas en Latam.

“Sólo vuela un tercio de los argentinos que podrían hacerlo. La industria podría ser tres veces más grande, si se compara con otros mercados. Hay mucho por hacer. Algunas medidas colaboran para el desarrollo de la industria, como hacer el avión más inclusivo, que más gente pueda volar. Y la regionalización de Aeroparque anunciada por este Gobierno es una muy buena noticia. Permite conectar con Chile, Brasil y, ahora, también Perú. El principal beneficiado es el pasajero de ciudad, que accede a más destinos. Pero, también, genera más turismo receptivo, que es estratégico para la Argentina, porque genera el ingreso de dólares al país. El Gobierno y los actores privados tenemos que trabajar en conjunto para impulsar el turismo receptivo y el local, que viene creciendo en los últimos años".

-La industria está muy golpeada por la devaluación, por sus altos costos en dólares e ingresos a la baja. ¿Qué medidas cree que ayudarían?

-Hay muchas tareas pendientes para lograr que la gente vuele. Tenemos que trabajar en la sustentabilidad de esta industria. Latam lleva muchos años perdiendo dinero y todos los actores están en una situación similar. En el mercado internacional, la fuerte devaluación hizo que mucha menos gente viaje al exterior, y eso, a las aerolíneas, nos complica bastante en la ecuación de costos e ingresos. Si bien, por la devaluación, puede haber más turismo receptivo, no es automático. Pero queremos trabajar con el Gobierno para que eso suceda. En el mercado doméstico, hay un problema de sustentabilidad importante porque los ingresos son en pesos y la mayoría de los costos, en dólares. Con lo cual la devaluación nos deja en una situación muy difícil. 

-En los resultados de Latam, la caída del ingreso del negocio en dólares en la Argentina es casi a la mitad.

-Sí, porque, a una devaluación más pequeña, el negocio la logra solventar. Pero, con la magnitud de la devaluación que tuvo la Argentina, definitivamente, se ve impactado de forma terrible.

-Más allá del tema cambiario, ¿qué es lo que más pesa en que el negocio para no sea rentable en la Argentina?

-Además de los ingresos en pesos y de la mayoría de los costos en dólares, que impactan bastante, creemos que el mercado argentino puede ser más competitivo, porque, al final, competimos con el mundo. Ahí, hay una oportunidad en nuestros costos laborales y en la relación con proveedores de la industria. Latam está dispuesta a generar esas conversaciones, no sólo con el sector público y el regulador, sino también con los gremios, actores fundamentales en la discusión. 

-Se han reunido con el ministro de Transporte Mario Meoni, ¿hubo resultados?

-Tuvimos reuniones también con el ministro de Turismo (Matías Lammens) y coincidimos en desarrollar el mercado local y el turismo receptivo. Creo que la agenda es común y, también, hablamos de la regionalización de Aeroparque, para volver al escenario símil de marzo de 2018, previo al cambio. Vemos mucha apertura de parte del Gobierno, tanto en Transporte como en Turismo. Vemos muy auspicioso el diálogo con el Gobierno. Nos abrieron las puertas y presentaron propuestas de trabajo conjunto. Cumplimos 15 años en el país, estamos muy contentos de los logros conseguidos. Pero hay mucho más por hacer.

-En agosto de 2018, se eliminó el mínimo tarifario para compra anticipada de pasajes de cabotaje. ¿Está de acuerdo con la medida, en un contexto en el que las tarifas cayeron y los costos aumentaron por el dólar? 

-En ningún mercado hay regulación de precios: la tarifa la fija el mismo mercado. La Argentina fue el único país. Vemos con buenos ojos la liberación de tarifas. Es cierto que, en mercados de alta inflación, es más difícil que se autorregule. Pero estamos viendo mucha racionalidad en términos de precios, algo más auspicioso; creemos que se irán acomodando en el mercado de cabotaje. En vuelos internacionales, bajaron dramáticamente en dólares. La caída internacional emisiva es de 70% en dólares entre 2017 y 2019.

-Tuvieron que dar de baja rutas para mejorar la eficiencia…

-Sí, el escenario obligó a revisar rutas. Los aviones son fábricas que se mueven. Revisamos algunas. Especialmente, del interior del país, donde el tráfico es más emisivo que receptivo y dimos de baja algunas de ellas. Pero, cuando el mercado recupera, se vuelven a operar. No planeamos reducir más rutas este año.

-¿Qué rutas regionales prevén operar desde Aeroparque?

-Estamos por presentar un plan de vuelo a las autoridades. Queremos recuperar los que teníamos previo a la regionalización. El mercado internacional, desde la Argentina, está subdesarrollado. Esperamos que crezca. Hay espacio para que más gente vuele. No es tanto quitarle participación a otro operador; hay espacio para todos.  

-Aerolíneas presentó un plan de crecimiento agresivo en el mercado doméstico. ¿Ustedes tiene un plan similar?

-Es el líder del mercado doméstico, nosotros somos los segundos. No estamos pensando crecer dramáticamente en el mercado doméstico, sino en mantener nuestro tamaño. Nuestra factor de ocupación es muy alto, tenemos arriba del 80% y queremos mantenerlo. Agregamos seis asientos en nuestro aviones y subimos el factor de ocupación. Gracias a eso, tuvimos más pasajeros con menos vuelos. Vemos un año difícil en el mercado internacional y mejores números en cabotaje por las tarifas. 

-Algunas aéreas europeas o de los Estados Unidos debieron cancelar vuelos por el coronavirus. ¿A ustedes los afectó?

-Tenemos un protocolo en el caso de que haya casos. El único vuelo de América del Sur que cancelamos fue el de San Pablo a Milán, por 45 días, porque la demanda a Italia desapareció. América del Sur está más demorada en el impacto del virus. Son situaciones críticas que duran algunos meses, como la gripe aviar o la fiebre porcina. Pero, luego, la industria se recupera.

-Latam viene muy golpeada en sus balances. ¿Cómo será este año en términos de resultados? 

-Creemos que será un año difícil en términos de rentabilidad; va a ser nuestro cuarto año consecutivo de pérdida. Cabotaje estará un poco mejor. La regionalización de Aeroparque es una buena noticia. Pero el internacional está muy deteriorado y afecta mucho. El impuesto del 30% a los viajes al exterior complica, sobre todo, al turismo a países limítrofes, con Brasil, Chile y Uruguay como los más afectados.

-¿Cómo cree que será el diálogo con los gremios, tras el cambio de Gobierno?

-Tenemos casi el 90% de nuestros 2300 empleados sindicalizados, convivimos con gremios de la actividad y de empresa. Tengo mucha relación con dirigentes sindicales y una agenda amplia compartida. Dialogamos con ocho. Con cada uno, la situación es distinta. Hay que trabajar con ellos para encontrar soluciones para la industria en términos de sustentabilidad. La tecnología cambia la forma de trabajar. Hay que operar de modo más eficiente y usar la tecnología al servicio de eso. No prevemos reducir el número de empleados. 

-¿Qué implicó el ingreso de las low-cost al país para las aéreas tradicionales como Latam?

-En la mayoría de los países en los que operamos, competimos con las low-cost. La forma de hacerlo es con prácticas low-cost: darle más información al cliente para que resuelva su viaje desde el celular de modo autónomo y directo; que pueda elegir si lleva equipaje, el asiento o si recibe comida. Esas prácticas low-cost son saludables para todas las áreas porque acercan el avión a la gente. Hace muchos años que los ancillaries revenues (ingresos por servicios adicionales) pasaron a tener un rol muy preponderante en las compañías. Las aéreas tradicionales tenemos el desafío de reinventarnos. Una low-cost ya nace así. 

-Con este cambio, ya no se diferencian tanto por servicio con las low-cost. A nivel operación, ¿como compiten?

-Todas las aéreas buscamos operar los aviones la mayor cantidad de horas al día, que estén lo más llenos posibles y sean lo más puntuales. Somos bastante parecidos ya a las low-cost, se va borrando la distinción. Pero hay dos cosas que seguirán siendo distintas. En lo comercial, trabajamos con agencias de viajes. Las low-cost, en general, sólo venden en forma directa por la web y nosotros, además, tenemos oficinas de venta al público. En segundo lugar, ellas no tienen alianzas, venden punto a punto, no conectan con otras compañías como nosotros.

-El Gobierno anterior había anunciado que abriría la competencia en el servicio de rampas, en el que sólo opera Intercargo, pero no avanzó...

-Intercargo es un proveedor monopólico, que la mayoría de las aéreas, salvo excepciones, tenemos como único proveedor. Queremos poder elegir contratos comerciales porque, así, terminan siendo más accesibles y garantizan mejor nivel de servicio. Hace a la sustentabilidad de los negocios.

-Algunas aéreas buscan que el Gobierno reduzca tasas para vuelos regionales, porque son tan caras como las de largo alcance e impactan en el pasajero. ¿Están de acuerdo?

-Estamos de acuerdo con todo lo que sirva para acceder mejor al avión y bajar costos. En tierra, hay muchas cosas por solucionar. Uno es el proveedor de rampas y otro, las tasas que pagan los pasajeros.

-¿Qué implica, en los hechos, el acuerdo con Delta?

- A partir del 1º de abril, vamos a poder intercambiar los programas de pasajeros frecuentes. Se abre a los viajeros argentinos la posibilidad de acceder a la red de Delta, que es super complementaria a la de Latam. Delta y Latam vuelan una única ruta en común, San Pablo-Nueva York. Abre una red de destinos muy grande a los que Latam no llega. 

-Están saliendo de Oneworld, ¿van a entrar a otra alianza?

-Salimos el 1º de mayo. Pero tenemos muchos acuerdos bilaterales con otras aéreas. No estamos entrando a otra alianza. Lo más importante son los JB, joint business, acuerdos muy profundos entre líneas aéreas. El 50% del tráfico de largo alcance se mueve por JB, no necesariamente por alianzas. 

-¿Qué incidencia pueden tener las empresas en la economía este año?

-Lo que nos desvela es la generación de empleo en el sector privado, a través del desarrollo de negocios. A corto plazo, es el gran desafío que tenemos como país, más allá de la coyuntura, que puede ser la deuda o cuestiones más de crisis. Cumplir un rol protagónico en la generación de empleo.

-En el Coloquio de IDEA, hace un año y medio, hacía una autocrítica y hablaba de la intención de recambio en el empresariado. ¿En qué quedó ese propósito? 

-Uno de los principales desafíos de la Argentina es la pobreza. En ese sentido, el sector privado puede colaborar generando empleo, en articulación con el sector público y los gremios. La dirigencia tiene que estar para solucionar esos problemas, que no son de hoy.. Hay que mirarlo en el tiempo. Más allá de los desafíos propios de la Argentina, cada una de nuestras industrias está en un proceso de transformación. Las líneas aéreas tuvimos que repensarnos con el surgimiento de las low-cost. Son necesarias las alianzas para conectar tu vuelo con otros. Más allá de la coyuntura, discutimos la manera de acceder al cliente de modo distinto; mejorar la puntualidad, vender el equipaje, la opción de premium economy, el programa de fidelidad, conectar pasajeros de Aeroparque al mundo o renovar nuestros aviones a Miami, un proyecto de 2019. 

-¿Está funcionando bien el interchange (uso de aviones de matrícula extranjera)?

-Hace cinco meses operamos aviones con matrícula chilena a Miami, pero con operación argentina, pilotos, tripulación y derechos de tráfico argentinos, práctica que en el mundo lleva 10 años, con una inversión de u$s 70 millones en los B767 que utilizamos en el vuelo diario.