El Cronista Comercial

Manual para sobrevivir al primer año de un emprendimiento (en la Argentina)

El año pasado fue el bautismo de fuego para muchos emprendedores argentinos. Cuáles fueron sus experiencias y cómo lograron salir airosos

Locales: quiénes apuestan en el segmento, en qué nivel está la rentabilidad y auge del e-commerce

El primer año de un emprendimiento es crucial para muchas cosas: probar el modelo de negocios, validar el equipo, perfeccionar el producto y más. Pero cuando a las dificultades propias que conlleva el inicio se suma un contexto macroeconómico inestable, el desafío se potencia. El 2018 fue, para muchos emprendedores, el primer año de un largo camino que les tocará recorrer con su empresa que, para colmo, les tocó atravesarlo en medio de devaluaciones y niveles de inflación que, cuando empezaba el año, no estaban contemplados en los planes de negocios de ninguno. 

Sostener un emprendimiento en el tiempo puede ser una tarea difícil y esto se refleja en la tasa de supervivencia de las nuevas empresas. Según la plataforma GPS de Empresas que elabora el Ministerio de Producción y Trabajo, en la Argentina ocho de cada 10 nuevas empresas llegan a los dos años de vida y solo tres de 10 llegan a los ocho años. 

Alejandro Mashad, director del Centro de Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés, explica que en el primer año el emprendedor valida, o no, su hipótesis de propuesta de valor. Es el año de la verdad en el que se sabe realmente si existe la necesidad que el emprendedor identificó y debe probar que su producto la satisfaga. Si no existe, entonces debe estar lo suficientemente alerta para saber si tiene que tirar todo a la basura o puede darle la vuelta a esa propuesta y readaptarla. 

Y, en este contexto, hay varios que se animaron a emprender incluso con pronóstico nublado. “El momento suele ser algo interno del emprendedor, que no tiene tanto que ver con el contexto. Él decide salir y en función del contexto se va acomodando. Incluso, desde el punto de vista del cliente, diría que es un buen momento porque hoy el cliente está más atento a buscar precio, variedad o alternativas. Es el momento de posicionarse y de mostrarse”, opina Javier González, presidente de Inicia. 

Desafíos de principiantes 

Para Mashad, los emprendedores están viviendo un momento de transición entre el viejo modelo con el que encaraban negocios, entre cuatro paredes y sin hacer pruebas de mercado, y el nuevo, que anima a los founders a usar metodologías ágiles para armar cosas chicas, probarlas y adaptarlas a lo que el target les devuelve. 

Así y todo, con estas lecciones aprendidas, los mentores todavía identifican varios errores típicos que se cometen durante el primer año de vida de una empresa. El más claro es enamorarse del producto por encima de la necesidad. “A partir de esa necesidad, uno puede tener varias soluciones. Pasa mucho que los emprendedores piensan productos sin tener idea de si esa propuesta de valor responde a una necesidad real o no. Si no lo hace, no tiene negocio”, advierte Mashad. 

González, por su parte, agrega que tampoco tienen en claro cómo vender esa idea. “Les gusta más el tema de producto, pero cuando te metés en las ventas, desconocen mucho al cliente, a qué mercados se dirigen o con quién compiten”, explica el presidente de Inicia, quien recomienda analizar el mercado, incluso con un estudio casero, antes de salir.

El tercer error más común tiene que ver con no tener clara la entrada y salida del dinero. “A veces no piden anticipos o no logran que los proveedores les den plazo para el pago”, comenta González y agrega que en Inicia ve muchos emprendedores que se acercan sin tener sus números ordenados, cosa que en contextos como el argentino resulta fundamental para mantenerse en el tiempo.

Zana: Resignar hoy para ganar mañana

En enero del año pasado, Martina Curi y Victoria Cichero dieron los primeros pasos con Zana, su emprendimiento que propone el alquiler de máquinas expendedoras de snacks saludables para oficinas y universidades. En mayo compraron la primera máquina, que venía importada de Italia, en dólares. Invirtieron U$S 10.000 en cada una. Hicieron el Excel con su plan de negocios y establecieron un fee mensual para cada cliente –por supuesto, en pesos. Para agosto, la devaluación puso sus cálculos patas para arriba. “Tuvimos una charla y nos preguntamos: ‘¿Hasta dónde podemos aguantar?’”, recuerda Cichero. 

Las emprendedoras, que habían conseguido U$S 100.000 de friends and family para dar vida al negocio, tuvieron que ser ágiles y tomar decisiones rápidas para tratar de salir lo más airosas posibles de un contexto dominado por la incertidumbre. El primer dilema fue si acompañar la suba del dólar con ajustes en los alquileres de sus clientes o esperar. Optaron por no aumentar y resignar márgenes con tal de fidelizar a los primeros clientes que habían confiado en ellas. “En un contexto de crisis, la gente deja de consumir todo lo que no es necesario. Por eso tratamos de armarnos la espalda para no trasladarles al consumidor final y a nuestros clientes el nivel de aumento de los productos y ni hablar de la inflación”, explica la fundadora del emprendimiento cuyo negocio viene del fee de alquiler y de la venta de productos. 

En este punto, también se debatieron hasta dónde aumentarle al consumidor, porque por el tipo de producto muchos de sus proveedores son pequeños y se encontraban en la misma situación. “Hablamos con los productores y fuimos charlando plazos de pagos. Por suerte tenemos un vínculo con muchos, que también son emprendedores”, agrega Curi. La estrategia, analizan hoy, dio resultado porque este año, a la hora de pasar los aumentos, la recepción fue buena.

A pesar de que vivieron semanas complicadas, tratan de ver el vaso medio lleno y opinan que, en parte, pudieron salir hechas del primer año por contar con una estructura chica –solo son ellas dos. “Muchas veces el crecimiento es detrimental del emprendimiento. Porque crecés de manera desordenada, vertiginosa, sin recursos para aguantarlo y tener una estructura baja en el primer año te da otra flexibilidad”, opina Cichero.

Al final, el balance de 2018 no fue tan catastrófico como pensaban. La clave, sostienen, estuvo en ponerse metas que fueran más allá de la facturación. Instalaron siete máquinas para cinco clientes, el objetivo que habían puesto en ese primer Excel. Además, ganaron el concurso de emprendedores de UdeSA gracias al que ahora comenzarán un proceso de incubación de seis meses, con un mentor, que las ayudará a postularse para recibir financiamiento. Y, no menor, validaron su relación como socias. “No me imagino haber hecho esto sola. No hubiese funcionado ni a nivel técnico ni emocional. Tenés que tener a alguien para charlar los miedos y festejar los logros”, opina Curi. 

Ahora enfrentan 2019 con una proyección de instalar 14 máquinas nuevas (el doble que en el primer año), apuntan a entrar a universidades y salir a buscar empresas que tengan políticas de wellness corporativo que vayan más allá de la coyuntura. “Nos gana la convicción de que lo que estamos haciendo está bueno”, comentan. 

Dreamers for babies: No dormirse en los laureles

María Dotras y María Ballestrin son dos amigas, homeópata y diseñadora de indumentaria respectivamente, que el año pasado lanzaron Dreamers for babies, un emprendimiento de bolsas de dormir para bebés. Para arrancar invirtieron $ 250.000 que consiguieron gracias a familiares y amigos, convencidas de que este método que importaron de Australia contribuía en el sueño de los más chicos. “Se usa en especial con los recién nacidos y hace que el bebé duerma contenido. Así evitás el reflejo del moro y no se despiertan. Genera una rutina, pero al principio da un poco de impresión y el desafío más grande era vencer eso”, comentan las emprendedoras que validaron el producto con la Sociedad Argentina de Pediatría. 

El primer obstáculo apareció en agosto. El dúo viajó a Perú a comprar un algodón de altísima calidad. En medio del viaje el dólar se disparó y los números ya no eran los mismos. “Nunca nos replanteamos si seguir o no. Desde el principio supimos que la íbamos a tener que pelear”, reconoce Dotras. Lo que sí hicieron fue pivotear y recalcular algunos gastos. Siempre sin resignar calidad del producto, eligieron opciones más baratas de packaging para manejar los costos. “Además, tuvimos que aprender cosas como los tiempos de producción, que no conocíamos”, comentan las emprendedoras que venden a través de su e-commerce y que el año próximo esperan entrar en el negocio mayorista. 

Las emprendedoras admiten que al principio se dejaron guiar por la intuición y eso terminó siendo un error. Lanzaron en paralelo una línea de pijamas que no tuvo la recepción esperada y ahora recomiendan hacer pequeños estudios de mercado antes de lanzarse. “Nos dimos cuenta de que nos faltaba mucho orden. Ahí nos empezamos a acercar a cursos como los que da Inicia sobre administración del tiempo y nos dio un cachetazo de todo lo que nos faltaba”, admiten. Apuntan a un 2019 donde pisarán más fuerte y con más herramientas. “Nos caímos y nos volvimos a levantar. Estamos muy enfocadas y vamos a ser más prolijas, porque en nuestro querido país puede tocarte un año fantástico y al siguiente no”, comenta Ballestrin.

Emi: Hacerle frente al contexto

En un año donde muchas firmas vivieron recortes de empleados, lanzar una empresa que ofrecía una solución para contratación de personal con inteligencia artificial parecía una locura. Pero con un poco de imaginación, y mucho trabajo, el equipo de Emi liderado por Mateo Cavasotto y Andrés Arslanian revirtió los pronósticos. “Crecimos por dos razones. Primero, el contexto nos obligó a mostrar cuantitativamente a nuestros clientes por qué les convenía contratarnos. Eso nos hizo mejorar los procesos y bajar todo a números. Nos puso la vara muy alta y va a ser una ventaja competitiva”, explica Cavasotto. La segunda razón fue que desde el primer día tuvieron claro que estaban resolviendo una problemática global y pensaron la empresa con proyección para varios mercados –y en el primer año consiguieron interesados en México, Uruguay y Chile gracias a que sus clientes en la Argentina los recomendaron con sus pares en otras filiales. 

El equipo, en el que trabajan ocho personas, empezó el año con foco en tener pocos clientes pero muy fidelizados, motivo por el cual le dieron mucha importancia al feedback, que los fue guiando para mejorar el producto. “Queríamos que se enamoraran. Y eso es lo que nos motiva”, reconoce Cavasotto quien también aporta que ser un equipo chico con un objetivo común hizo que el día a día se hiciera más llevadero. “Cuando el bote es mas chico, es más fácil tirar de él. Dimos los primeros pasos chiquitos hacia una visión grande. Esa visión a largo plazo nos motiva pero sí o sí tenés que combinarlo con cosas del día a día”, explica el founder, que enfoca sus objetivos en el largo plazo y admite que hay clientes que por el contexto todavía no pueden contratarlos pero sabe que están interesados. “Es una mini demora en el proceso”, subraya. 

Más allá del crecimiento, el equipo vivió buenas noticias. Se postularon y quedaron seleccionados para un proceso de aceleración en Y Combinator, la famosa incubadora de Silicon Valley. Desde el 1° de enero, todo el team se instaló en una casa en San Francisco y mudaron su lugar de trabajo a las oficinas de la aceleradora que vio nacer a empresas como Airbnb y Dropbox. “Independientemente de la crisis, resolver un problema real es lo que nos mantiene a flote. Es el ancla de todo, porque en momentos de crisis lo primero que se hace es cortar lo que no es necesario”, concluye el emprendedor.

Goonder. Mirada global

Una de las claves para que los emprendimientos “trasciendan” a la coyuntura local es pensarlos con proyección global. Ese fue, desde el principio, el foco de Goonder, una aplicación que da oportunidades diarias de inversión para gente no experta, fundada por Borja Menéndez Muñoz (CEO), Darío D’Atri (CMO), Íñigo Alberola (CFO) y Kevin Tan (director Ejecutivo de Asia Pacífico). El español Menéndez Muñoz trabajaba haciendo research en la Bolsa cuando combinó dos insights. Por un lado, se dio cuenta de que los brokers no se enfocaban en los inversores sin experiencia. Por el otro, una comida con un amigo soltero que le mostró cómo funcionaba la app de citas Tinder le hizo conocer el famoso sistema de swipe. El resultado fue Goonder, una aplicación a partir de un algoritmo que selecciona cada día oportunidades de inversión en acciones y criptomonedas según el tipo de perfil de la persona, y que el usuario acepta o rechaza con un swipe.

La app fue lanzada en noviembre de 2017 y ya tiene alrededor de 23.000 usuarios que “juegan” a invertir –después de la fase virtual, alrededor de 850 ya abrieron una cuenta en un broker. El potencial, según el emprendedor, es enorme: de acuerdo a sus datos, en la Argentina solo 1 % de la población invierte en la Bolsa, mientras que en mercados maduros como los Estados Unidos puede llegar a 50 %. Según el modelo de negocios, al usuario final no se le cobra por el servicio, sino que los ingresos provienen de fees que se les cobran a los brokers asociados a partir de las operaciones que hagan los clientes.

“Al ser una aplicación con una intención muy global desde el principio, el impacto de la turbulencia argentina ha sido muy lateral”, admite Menéndez Muñoz, para quien uno de los principales desafíos es conseguir financiamiento. Ahora, Goonder está en plena etapa de levantamiento de capital para ir a una segunda fase que, una vez probada la parte técnica, avance en marketing y el ingreso a Europa y Asia Pacífico.

Bukku: La pasión como empuje

“¿Cuál fue la clave para pasar 2018? Me encantaria darte una respuesta profesional, pero caigo siempre en la idea de que atrás de Bukku hay mucha pasión y hago todo con tanta felicidad y trato tan bien a cada suscriptor que, aunque suene medio a Disney, el amor que le pongo se ve y se siente”. La frase la dice Ana Brandstadter, fundadora de Bukku, un emprendimiento que empezó el año pasado ella sola y que propone formar una especie de club de libros en el que los miembros reciben cada mes un ejemplar sorpresa de autores contemporáneos y que, habiendo lanzado en octubre, ya cuenta con 400 suscriptores. 

Licenciada en Relaciones de Trabajo, se desarrolló durante siete años como directora de personal en una empresa. Esta amante de los libros quería tener su propia librería, pero su madre, contadora, hizo un pequeño cálculo para saber cuántas unidades debía vender al mes para que fuera rentable el negocio y el sueño se volvió inviable. Por eso ideó este modelo en el que no necesita stockearse y puede saber de antemano cuántos libros comprar. Su diferencial es la experiencia de la sorpresa e incluye algunos regalos con cada ejemplar. “Mi idea inicial, y por eso Bukku puede sostenerse a pesar de la crisis, fue buscar un emprendimiento que no requiriera mucha inversión. Trabajo sobre el mes cerrado y hago un pedido, por eso es más sencillo bancarse la crisis”, reconoce.

Al miedo razonable que conlleva salir del confort de la relación de dependencia hacia un proyecto independiente se sumó la incertidumbre económica. “Sabía que no era un buen momento para arrancar, pero lo que ofrecemos no es tan costoso y la gente va a seguir leyendo a pesar de la crisis”, sostiene la emprendedora que tuvo como principal objetivo lograr que el precio de la suscripción fuera accesible y lo cerró en $ 499.

La proyección superó las expectativas y el primer mes ya consiguió ganancias. Si bien admite que no planteó una estrategia de ventas, sí apostó por regalar algunas cajas entre personas con mucho alcance en las redes y sumó publicidad paga por Instagram. Además, creó una opción de regalo con la que se puede ofrecer por única vez una caja a un amigo o familiar, opción que suma otras 100 unidades por mes. “Trato de tomármelo con calma, no quiero descuidar nada. Entiendo que hay un montón de cosas para hacer, pero las voy a sumar de a poco”, explica la emprendedora que a futuro espera sumar la opción de agregar más contenido a la caja y hacer envíos al exterior. “Si hacés lo que te gusta, independientemente de lo monetario, está saldado”, concluye.

Comida por 1 dólar: Carrera de resistencia

“Soy un convencido de que esto no es una carrera de tiempo sino de resistencia”, dice Matías Sebely, cofundador, junto con Viviana Stevens, de Comida x 1 dólar, un proyecto que nació en marzo de 2018 y que busca preparar comida industrializada con proceso de liofilización, que deshidrata y aliviana los alimentos, utilizando recetas y materias primas regionales. La comida, destinada a entidades gubernamentales, ONGs y comedores, entre otros, se embolsa en porciones y perdura hasta 20 años manteniendo el sabor y los nutrientes.

El disparador del dúo fue resolver el problema del hambre y, para ello, dieron con este proceso que les permite ofrecer un producto de bajo costo y que dura años. Luego de su paso por el IAE Business School, decidieron pasar de la idea a la realidad y sacaron un préstamo para comprar los equipos y montar la planta en Misiones, de donde son oriundos. Se habían comprometido con la empresa estadounidense que les iba a vender las máquinas por U$S 80.000, pero les faltaba definir cómo iba a ser el proceso de pago. En el medio, el dólar comenzó a subir y el préstamo en pesos ya no les alcanzaba. “Tuvimos que salir a buscar plata de todos lados. Nos faltaban casi $ 2 millones. Ahí aparecieron la familia, los amigos y los bancos y pudimos sortearlo”, recuerda Sebely.

Una vez que tuvieron el producto, volvieron a hablar con algunos clientes que, en su momento, se habían entusiasmado con el proyecto. Pero allí vino la segunda traba. “Nos decían: ‘Volvé dentro de un mes’. Había mucha incertidumbre”, reconoce el emprendedor. La crisis los obligó a ser más creativos y salir a buscar nuevos clientes que no respondían a su target inicial. Fue así como descubrieron que había interesados en este alimento embolsado dentro del mundo del deporte, como los montañistas, que empezaron a demandarlo. También abrieron mercados en el exterior cuando comenzaron a llegar los llamados desde Chile hasta los Estados Unidos o Corea del Sur. Terminaron el primer año con 23.000 unidades vendidas y, aunque ellos en el plan de negocios apuntaban a 100.000, todavía son optimistas: “Tenemos un buen producto, tenemos que conseguir los mercados. En el lapso de tres años queremos estabilizarnos y comenzar a escalar. Hay mucho por trabajar”.

Las lecciones de 2001

La experiencia de haber emprendido –y sobrevivido– en crisis resulta invaluable para cualquier entrepreneur. Había que arriesgarse a hacerlo en 2001, un año que lo dice todo con su sola mención. Pero a los hermanos Mellicovsky (Julián, Guido y Marina) el contexto no los condicionó. Con raíces familiares en el negocio mayorista, querían hacer algo ligado al retail, como proveedores. Julián (licenciado en Administración) venía de trabajar en el área de Venture Capital del grupo IRSA, focalizado en analizar planes de negocios de startups tecnológicos y agropecuarios. “Vimos la necesidad de los supermercados de buscar nuevos proveedores que cumplan con el requisito de ser viables en precios. Se volvió una práctica generalizada hacer subastas para conseguir proveedores. Así surgió el negocio”, cuenta hoy el fundador de Ecovita, fabricante de productos de limpieza para la ropa y el hogar que en 2018 facturó $ 350 millones.

Los Mellicovsky eligieron ese rubro en 2001 porque advirtieron que no estaba cubierto por pequeñas empresas y dieron con un laboratorio de productos cosméticos, que los asesoró al inicio. Con U$S 3000 iniciales, alquilaron un galpón en Villa Maipú, San Martín, la misma ubicación donde siguen hoy. Al principio, les sobraba el 99 % del espacio. “Hoy no hay lugar para nada”, celebra.

A principios de 2002, cuando el país hacía esfuerzos por digerir la salida de la convertibilidad, la pesificación asimétrica y el corralito devenido en corralón, consiguieron su primer cliente: Disco. Le vendieron lavavajillas y perfumante para la ropa. Ese pedido les abrió la puerta de otras cadenas, a las que vendían con marcas registradas que habían comprado y nunca habían sido usadas. Una de ellas, Ecovita.

Entre 2003 y 2005, abastecieron a los supermercados en ese tipo de licitaciones periódicas, en las que la única variable en juego era el precio más bajo. Hasta que llegó el primer punto de inflexión en su historia: la posibilidad de fabricar marcas blancas para las cadenas. Diarco, Carrefour y DIA fueron los primeros clientes, para los que produjeron desde limpiadores de pisos y perfumantes hasta detergente ultra. El llenado de las botellas y envases se hacía aún de manera artesanal, con ocho operarios, y trabajaban contra pedido. En simultáneo, crearon un perfumante con la marca Ecovita y diseñaron el logo, en 2005. Con esa marca, empezaron a llegar con productos a otras cadenas más chicas.

El segundo punto de quiebre fue 2013. El kirchnerismo relanzó el programa de Precios Cuidados y Mellicovsky envió una presentación a la Secretaría de Comercio, con la expectativa de que le dieran lugar por tratarse de una PyME. “Los productos que propusimos incorporar fueron categorías que no estaban contempladas en el programa. Por ejemplo, jabones líquidos. Fue el producto que más promoví y el que tuvo más aceptación en la canasta”, explica. Ecovita dio el salto. En lo comercial, porque la marca apareció en las góndolas de manera extendida. Y también en lo operativo, puertas adentro: “Salimos a buscar préstamos para nuevas líneas y a renegociar con los proveedores para ganar eficiencia y no pagar caro. Teníamos que ver cómo crecer en volúmenes para cumplir con los pedidos. Fue una gimnasia que nos adelantó años como empresa”.

De crecer de a 10 % anual en volumen a partir de 2010, aceleró al 50 % en 2015, en pleno auge de su participación en Precios Cuidados. Antes de sumarse al programa, empleaba a 18 personas; hoy, son 68, detalla el emprendedor. En 2018 produjo 14 millones de litros de producto. “Hubo momentos en los que sentíamos que estábamos en una rueda de hámster, no veíamos el negocio. Cuando les vendíamos a los supermercados con la marca de ellos debíamos acompañar cada requisito nuevo. Hubo años que se perdía todo lo ganado porque había que hacer envases nuevos, por ejemplo”, cuenta. Siguen fabricando marcas blancas pero para pocos clientes; el 75 % de la producción corresponde ya a los productos propios Ecovita. Convencido de la calidad de lo que hace, Mellicovsky acaba de sumar su WhatsApp a los envases.

¿Qué permite que un emprendedor se haga lugar y permanezca a flote en la cambiante coyuntura argentina? Mellicovsky da su receta: “Tener siempre una mirada de largo plazo en las cosas que uno hace. Es lo que hicimos. No dejar que cambie por los vaivenes. Estamos construyendo una relación de marca con el consumidor. Si uno tiene como norte eso en las decisiones, te vas acercando a tu objetivo”. Y completa: “Hoy estamos en un momento difícil y hay que ajustarse para proteger al consumidor. Resignar margen. El cliente que nos compra hoy es el mismo del año pasado y el que queremos que nos siga comprando en cinco años”.

Elementos Esenciales: Contra viento y marea

El 29 de noviembre de 2001, Liliana Lampuri, feliz y ansiosa, cortó las cintas de su primera góndola en el Shopping Devoto –que ese día también abría sus puertas por primera vez. Era la culminación de varios meses de vértigo. A los 42 años, había decidido renunciar después de más de 20 años de trabajo en la agencia de publicidad J. Walter Thompson para cumplir el sueño de tener su propia empresa de productos de cosmética, belleza y hogar. Pero al otro día Domingo Cavallo, entonces ministro de Economía, anunció el corralito. “De repente, era otro país. Pero decidí seguir adelante. Sin optimismo no se puede emprender. Y el emprendedor argentino no solo es optimista, sino que también es resiliente”, recuerda. Tuvo que renegociar las condiciones de pago con los proveedores y endeudarse, pero en el camino aparecieron oportunidades, como la apertura en Unicenter, shopping en el que estaba en lista de espera pero la llamaron cuando varias marcas internacionales bajaron la persiana.

Hoy, ya con 40 empleados y 20 locales (entre propios y franquiciados), Lampuri se enfrenta a una nueva recesión y caída en el consumo, aunque esta vez con varios años de experiencia atrás. “Tenés que poner a los gobiernos, las leyes laborales y los impuestos en una caja y mirar el vaso medio lleno, porque si no te paralizás”, dice, aunque admite que la situación es complicada porque “el comercio está muerto”. Por eso, su forma de seguir es levantarse e ir por más. “Aplicamos creatividad en los productos, los precios, las promociones y en cómo abordamos al cliente”, explica Lampuri, quien nota en estos primeros meses del año una caída de las ventas más pronunciada que el año pasado. Además de las tiendas, vende al por mayor en GBA y el interior del país, y tiene un distribuidor en Uruguay. “En la Argentina, la mente se adapta a trabajar en la contingencia, no en el crecimiento”, admite y recuerda cuando no podía importar ingredientes o cuando la devaluación del año pasado le duplicó el costo de los insumos. Por ahora no tiene planeado abrir nuevos locales, pero sí está recibiendo llamados de potenciales franquiciados, aunque la incertidumbre hace que cualquier planificación la encare con pies de plomo.

A quien quiera emprender, Lampuri le recomienda que trate de focalizarse “en tener el menor costo posible”. Si bien es un aspecto a tener en cuenta siempre, en épocas de crisis sube al top of mind: “El país no tiene red de contención y eso te obliga a mirar todo con mucha profundidad antes de tomar decisiones. Es sano ser precavido, pero necesitás la cuota de optimismo y fe en el proyecto que te haga poner primera y empezar a andar aunque haya niebla en la ruta, porque sin arriesgar algo nunca vas a saber si estás bien o estás mal”.

DS Pickups: El sonido de la oportunidad

Con U$S 10.000 de inversión inicial, Donald (ingeniero electrónico) y Darío Soich (antropólogo, músico y luthier), padre e hijo, crearon DS Pickups, una firma dedicada al diseño y fabricación de micrófonos electromagnéticos de alta calidad para instrumentos eléctricos, especialmente guitarras y bajos. El chispazo que encendió el proyecto fue cuando Darío, trabajando con un alumno de luthería en la construcción de una guitarra eléctrica, se encontró con un micrófono que tenía la bobina cortada. En el taller tenían dos máquinas bobinadoras que habían estado inmovilizadas durante años pero funcionaban, entonces le propuso a su padre rebobinar el micrófono y darle “vida” al instrumento. Entre 2001 y 2006, después de cinco años de I+D, lanzaron un primer surtido de modelos que empezaron a trabajar con locales de música y luthiers. “Desde el principio tuvimos en claro que no queríamos ni podíamos competir con la producción asiática, así que encaramos el desarrollo con valor agregado, mano de obra calificada y un plus de prestaciones sonoras y estéticas”, cuenta Darío.

“Nuestra capacidad instalada de producción es de 25.000 unidades anuales y el proceso de fabricación requiere un importante porcentaje de mano de obra calificada”, cuenta Darío. Desde hace cinco años, además, exportan a Brasil, Venezuela, México y Estados Unidos, decisión que, si bien tenían desde el principio, tomaron después de posicionarse en más de 120 locales de música. Según el emprendedor, entre 2006 y 2019 “mantuvieron” el crecimiento y la facturación, aunque admite: “En los últimos años, la situación se volvió muy compleja en el mercado interno por diversos motivos, especialmente la pérdida de poder adquisitivo en los salarios, la inflación, las altas tasas de interés y la dificultad de acceso al crédito”. Como contrapartida, por la devaluación apuestan a la exportación, a través del sistema Exporta Simple. “Para que las crisis puedan encauzarse favorablemente, el rol del Estado es central. Si no hay una política que articule el Estado, la producción, el trabajo, el financiamiento y la demanda interna, será difícil llegar a buen puerto. La meritocracia en sí misma es un fantasma con buena prensa, pero no se puede consolidar un proyecto productivo sin una política de desarrollo integral”, asegura Darío. Para él, el problema de la crisis actual es que no hay “perspectivas de reactivación y mejora, lo cual genera gran incertidumbre”.

Según su visión, un camino sería posicionar a la Argentina como “un país industrializado de mediano y alto valor agregado”. Así, crearon la Cámara Argentina de Fabricantes de Instrumentos Musicales (Cafim), para nuclear al sector.

Cadaux: Piloto de tormentas

Cuando todos se iban, en 2002, Lucas Bustos volvía a la Argentina luego de un tiempo en los Estados Unidos. El chef, que en ese momento tenía 23 años, llegó a su Mendoza natal y se animó a abrir su primer restaurante. “Compré un restaurante luego de que el dueño se escapara, había dejado un montón de proveedores impagos. Era muy barato. Arranqué con U$S 5000”, recuerda el emprendedor que hoy maneja cuatro restaurantes especializados en la cocina cordillerana. En ese momento, soltero sin hijos ni propiedades, asegura que no tenía nada para perder y la idea de arrancar un negocio en un contexto tan turbulento no lo asustaba. “Estaba muy liviano. Hoy, con hijos, lo pensaría dos veces”, admite el chef de 39 años. 

Abrió un restaurante francés que bautizó Cadaux, pero enseguida saltaron las fallas, producto de la inexperiencia. “No conocía el público objetivo al que quería llegar. La idea era que vinieran personas de unos 50 años, de buena posición, viajados, y se sintieran como en París o Nueva York. Pero en verdad no conocíamos a nadie en Mendoza con esa posición y menos en plena crisis post 2001. Nos fuimos dando cuenta de que los pocos que tenían algo de plata no la querían gastar en ese contexto”, reconoce el chef que tenía una carta escrita en francés con productos importados y sin dinero para destinar al marketing. 

Sin embargo, Cadaux tuvo sus puertas abiertas durante tres años. ¿Cómo duró tanto? El chef explica que la dueña se había encariñado con los jóvenes socios y, como tampoco tenía ofertas de otros interesados, les extendió los plazos. “Llegamos a deber hasta un año de alquiler. El día que cerramos alcanzamos a liquidar proveedores y estuve tres años más pagando deudas de impuestos. La moraleja: es fácil entrar a un negocio pero difícil salir”, explica. 

Antes de cerrar, y en el medio de un contexto problemático, decidió abrir un segundo restaurante, este con la tarea bien hecha desde el principio. “Acá hicimos todo bien. Sabíamos quién se iba a sentar a la mesa y cómo llegar a él. Apuntamos a los turistas que venían en busca de vinos. Todo lo que hicimos antes mal lo hicimos bien después”, recuerda sobre el restaurante que inauguró en 2004 en la bodega Ruca Malen.

Con muchas batallas encima, Bustos hoy admite que en la Argentina no existe el momento ideal para emprender. “Ni va a existir. Nadie se hizo famoso por hacer las cosas fáciles. Cuando aprendés a navegar en tormenta, luego te toca el viento de popa y les sacás ventaja a todos”, reflexiona.

(Esta nota fue publicada en la edición número 304 de Apertura; abril de 2019)

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