El Cronista Comercial

Quiénes son los "héroes digitales" que demandan las empresas y cómo retenerlos

A los nuevos líderes digitales no solo se les pide que incorporen nuevos sistemas y procesos, sino también que cambien o hasta creen una nueva cultura de trabajo que motive a los más jóvenes. 

Quiénes son los

Un ejecutivo capaz de crear un spin off que convierta a una firma ligada al sistema financiero en una empresa tecnológica con alcance tanto nacional como regional. Líderes contratados para modificar las formas de trabajar y el proceso de toma de decisiones dentro de una de las compañías de consumo masivo más importantes a nivel mundial. O bien, directamente, para modificar la cultura desde arriba hacia abajo y generar espacios más ágiles, flexibles y colaborativos. Todo esto, de la forma más rápida y efectiva posible.

Las misiones son ambiciosas y la figura del “talento digital” llega como pedido a las áreas de Recursos Humanos y consultoras especializadas como quien, en los ’90, buscaba a la próxima estrella de la música que iría a cambiarlo todo o el representante descubría a un nuevo talento futbolístico en un potrero.

Pero en la Argentina los perfiles digitales capaces de liderar procesos de transformación o creación de nuevas compañías son pocos y las empresas que quieren cambiar son muchas. Y todas salen a buscar a estas figuras en los mismos “potreros”. Sofía Lutz, consultora en Korn Ferry con más 13 años de experiencia en management, aclara que es importante diferenciar dos tipos de movimientos en el mercado: el de aquellos ejecutivos que salen de una empresa digital hacia empresas tradicionales que se están reinventando, o bien el pase a nuevas compañías que nacen 100 por ciento digitales, como las fintech.

“En el primer caso se requiere un perfil de ‘agente de cambio’, que tiene el desafío para traer lo nuevo. Ser un líder disruptivo en innovación y con una cultura distinta orientada mucho más hacia lo ágil pero, a su vez, que pueda lidiar con una cultura tradicional porque el cambio no se hace de la noche a la mañana”, señala.

Entre 2018 y 2019 hubo “pases digitales” que sorprendieron y se corresponden con el segundo grupo mencionado por Lutz. Es decir, el de aquellos ejecutivos que se van de su escuela o empresa digital para crear otra de cero. Este fenómeno se vive en el sector fintech y se vio claramente en dos grandes.

Por un lado, Santander armó un “dream team” digital para la creación de su propia fintech Openbank. Este proceso comenzó con la llegada de Federico Procaccini, ex CEO de Google Argentina. Pero el banco también anunció su propia transformación con la llegada de una ejecutiva reconocida de la industria tecnológica, Silvia Tenazinha –pasó por Oracle y Al Mundo– al puesto de gerente Comercial de Banca Comercial del Santander y continuó en diciembre de 2018 con la incorporación a ese mismo equipo de Diego Salama como gerente de Tecnología y Operaciones. Hasta ese momento, Salama se desempeñaba como vicepresidente de Desarrollo de Productos en MercadoLibre.

Federico Procaccini, de Openbank.

Otro de los pases a destacar fue el de Gastón Irigoyen, quien es conocido en el mercado por ser “el quinto empleado” de Google Argentina y por haberse desempeñado como CBO de Restorando. Hoy, Irigoyen es el CEO de Naranja X, la fintech de Tarjeta Naranja. “Desde el board directivo, la búsqueda se centró en alguien que sea capaz de liderar este spin off que significa para la compañía conformarse como una empresa tecnológica”, destacan desde el área de Recursos Humanos de la empresa. En solo seis meses, el equipo que lidera Irigoyen pasó de 15 a 130 personas y el plan para 2020 contempla el objetivo de duplicar a los colaboradores.

“A diferencia de industrias tradicionales donde marketing y ventas tienen un rol preponderante, en las fintech se destacan perfiles de desarrollo de producto, ingenieros informáticos, científicos de datos, especialistas en ciberseguridad y marketing online”, destacan desde Naranja X, en donde aseguran que la oferta de valor recae en el mix entre ser emprendedor pero “con el respaldo de pertenecer a grandes compañías como Banco Galicia  y Naranja”.

Con el auge de las fintech, el sector financiero fue el que más demandó talentos digitales durante 2019. Sin embargo, Lutz destaca que, aunque a menor ritmo, hay otros sectores tradicionales que también están haciendo su transformación. Entre estos, menciona al segmento de medios de pago y pone como ejemplo la llegada de Agustín Beccar Varela, ejecutivo que en mayo de 2019 pasó de dirigir la operación local de Walmart durante cuatro años a liderar Mastercard Argentina. La consultora también destaca al sector de seguros, el de retail y el de consumo masivo como casos en los que se están captando nuevos talentos. 

Pero, ¿qué sucede cuando en vez de crear una empresa de cero el líder se tiene que integrar a una gran organización? En 2019 Unilever salió a buscar perfiles que hayan trabajado en una compañía tecnológica, start-ups o bien que hayan liderado procesos de transformación en firmas tradicionales. En total, ingresaron en agosto siete nuevos perfiles, uno por cada área de la compañía. “No ingresan con una posición en particular, sino que trabajan en proyectos cross áreas”, destaca Agustina Iino Cotado, líder de Marca Empleadora y Talento de Unilever Cono Sur, quien explica que la empresa se encuentra en un proceso de transformación.

Gastón Irigoyen, CEO de Naranja X.

“La propuesta de valor para quienes se postularon era de venir a transformar con nosotros y que le interesara porque va a tener impacto dentro de la empresa”, explica y reconoce que el trabajo y acompañamiento desde Recursos Humanos es fundamental. “Es importante dejar las expectativas claras desde el principio y ser sincero. No es que desde el primer día ellos se iban a encontrar con una compañía ágil y dinámica, estamos viviendo este proceso y estamos trabajando en un cambio cultural para que las personas sean cada vez más abiertas y disruptivas”, sostiene. 

Nicolás Canevaro trabajaba como head of Finance, Administrative & Legal de Sirena, una start-up que centraliza, distribuye y responde a los clientes que llegan por WhatsApp, Facebook, Instagram, chatbots y sitios web. Canevaro también cofundó Semtive, una start-up de turbinas eólicas de eje vertical y, al momento de hablar con APERTURA, llevaba dos meses como nuevo “líder disruptivo” en Unilever. “La gente está bastante receptiva, a pesar de que estamos yendo contra la costumbre y que los nuevos ingresos seamos jóvenes profesionales que venimos de diversos backgrounds e industrias”, sostiene y aclara que “entender qué hay que cambiar y cuándo hacerlo no es fácil”. 

“El 67 por ciento de las compañías relevadas tiene dificultades para encontrar talento tecnológico. Los que se inclinan por estas carreras son los menos y las empresas tecnológicas que salen a buscar al mercado no encuentran lo que necesitan”.

Retener, esa es la cuestión

Las compañías reciben nuevos talentos para desarrollar pero, ¿qué hacen las empresas “usina” para garantizar que estos prefieran quedarse? Desde ManpowerGroup Argentina, Fernando Podestá, director Comercial y de Operaciones, explica que las estadísticas que maneja la consultora determinan que, en términos generales, independientemente de la coyuntura, el personal relacionado a las nuevas tecnologías es el más demandado y que las empresas presentan dificultades para encontrarlo.

El 67 por ciento de las compañías relevadas tiene dificultades para encontrar talento tecnológico. Los que se inclinan por estas carreras son los menos y las empresas tecnológicas que salen a buscar al mercado no encuentran lo que necesitan”, destaca Podestá y agrega que el 88 por ciento de los empleadores encuestados por ManpowerGroup planea aumentar sus plantillas laborales por la automatización. Esto significa que, lejos de retraerse, la demanda de estos talentos digitales se va a incrementar.

“Actualmente no alcanza simplemente con ser una empresa reconocida para convertirse en aspiracional para estos perfiles. Las nuevas generaciones, pero en especial los talentos digitales, aspiran trabajar en organizaciones donde puedan ver el resultado de su trabajo y, por sobre todas las cosas, generar impacto positivo donde puedan ver que su trabajo tiene un propósito visible alineado a la organización en la cual trabajan”, sostiene Carolina Domínguez, Recruitment manager Hispanic South America & México de Accenture , quien reconoce que, ante la demanda de estos perfiles, la retención es el desafío, más que nada porque las variables de salida de estos perfiles pueden ser de lo más variadas.

Agustín Beccar Varela, Country Manager de Mastercard.

“Estamos en un mercado laboral cambiante en el que cada vez más los candidatos tienen muchas oportunidades, por lo que es más fácil que, aun sin buscarlo, reciban propuestas atractivas. Los procesos de reclutamiento deben ser ágiles y centrados en la experiencia del candidato. Los equipos de selección deben asegurar que el candidato en una primera instancia puede contar con toda la información para decidir”, recomienda la especialista y considera que, en general, los candidatos valoran el nivel de impacto que pueden tener en el negocio, seguido del salario, la propuesta de valor y los beneficios de flexibilidad.

MercadoLibre se posiciona como una firma de tecnología a nivel regional que atrae y también forma a estos líderes digitales. En total, el unicornio argentino emplea a más de 9300 personas en la región. En la Argentina, ya son 4600 y el plan de la empresa es sumar otros 1500 empleos, de los cuales 630 serán específicamente de desarrollo de software. Natalia Mileo, Culture & Experience director de MercadoLibre, explica que el desafío está en retener, atraer y desarrollar al que definen como “talento emprendedor” y que debe cumplir con dos requisitos: “learning agility”, es decir, que sean “personas que sepan qué hacer cuando no saben qué hacer”, y la alineación con la cultura de la empresa.

Para retenerlos MercadoLibre utiliza distintas herramientas. Entre ellas, se destaca el proceso de “talent review” en el que, una vez al año, tanto los líderes como los gestores de talento se reúnen en una sesión para “mapear” los perfiles y entender si están alineados con las necesidades de la empresa y sus objetivos profesionales.

“El motor principal para lograr tanto el desarrollo como el compromiso es el liderazgo. Por eso nos enfocamos en su desarrollo”, describe Mileo y aclara que, para eso, en 2019 la empresa lanzó BeLeader@MELI: un programa de onboarding para los nuevos líderes, ya sea que se incorporan a la empresa o que asumen una primera posición de liderazgo para formarlos en ese rol. “A través de una experiencia vivencial y basada en una simulación, trabajamos en cómo las decisiones de liderazgo impactan en el negocio y en la creación de grandes equipos”, asegura Mileo.

El 88 por ciento de los empleadores encuestados por ManpowerGroup planea aumentar sus plantillas laborales por la automatización. Esto significa que, lejos de retraerse, la demanda de estos talentos digitales se va a incrementar.

En este sentido, otra de las novedades que incorporaron en 2019 para incentivar el movimiento de talento dentro de la empresa fue la práctica de oportunidades internas, que consiste en un programa al que los candidatos aplican y en el que tiene que resolver una situación de manera ciega. “Es un work sample, un ejercicio donde resuelven una situación y el líder que lo corrige para seleccionar a los candidatos lo hace sin saber de quién es”, describe la ejecutiva. 

“Naranja X ofrece la oportunidad única de estar frente a una hoja en blanco”, aseguran desde la empresa. Al hablar de retención y de la propuesta de valor de esta nueva fintech, explican que los beneficios están enfocados en “poder brindar flexibilidad y una rutina saludable”. Y aclaran: “Además de la posibilidad de hacer home office y de participar de programas educativos, vamos a mudarnos a nuevas oficinas que nos van a permitir completar la oferta de beneficios con gimnasio, masajes y la oferta de comida saludable”. Podestá, el CEO, explica que el éxito para atraer y retener estos talentos lo tendrán quienes puedan generar una propuesta de valor adecuada para cada persona.

“Hoy, con tecnologías como la Inteligencia Artificial podemos pensar en dar un beneficio específico a cada persona según sus necesidades. Cuando uno da un beneficio como una prepaga, no es lo mismo para una persona casada y con tres hijos que para un joven profesional soltero”, destaca y añade que hoy priman la flexibilidad, el horario de trabajo y las posibilidades de crecimiento, movimientos y viajes. 

“Tenemos la posibilidad de elegir nuestras herramientas y equipos de trabajo sin heredar procesos ni sistemas construidos con anterioridad. El equipo de Naranja X fue construido por profesionales de perfiles y recorridos muy diferentes que vienen de empresas como Google, Facebook, MercadoLibre, Despegar, Rappi y Cabify. Esto nos permite aprender de diferentes experiencias y colaborar para el crecimiento”, concluye.

La versión original de este artículo fue publicada en la edición 313 de Revista Apertura.

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