El Cronista Comercial

Los "influencers" detrás de los líderes

Los número uno reconocen a aquellas personas que los impulsaron a lo largo de sus carreras, y siguen recurriendo a ellas aunque estén en lo más alto de la pirámide. Cómo es esa relación. Por qué cobran tanta importancia los programas de mentoreo.

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Tomar esa decisión difícil con café de por medio. Planificar los próximos años de profesión con una voz más experimentada que vaya marcando el ritmo. No desesperar cuando existen mesetas de crecimiento, conocer que a otros también les pasó. Lo cierto es que, para poder construir una carrera, todos necesitan, con variada intensidad, los consejos de una guía, incluso quienes son número uno tienen esa persona de confianza a la que recurren para que los impulse y les dé una perspectiva del negocio. Muchos llegan de manera espontánea a entablar estos vínculos, otros los encuentran mediante programas de mentoreo; pero en todos los casos resaltan la importancia de contar con ese complemento.

"Tenemos consultores que llegan tras cursar un MBA y recurren a alguien con quien juntarse, hablar constantemente. En Bain ayudamos a nuestros clientes a que mejoren sus resultados, pero antes debemos enfocarnos en las personas, lo relevante es lo interno", sostiene Federico Eisner, socio director de Bain & Company.

"El mentoreo puede darse de modo formal, promovido por la empresa, o informal a partir de la afinidad natural entre un líder y alguien que lo reconoce como tal, entre quienes se desarrolla un vínculo de confianza y aprendizaje mutuo. Si bien las relaciones entre mentor y mentee son asimétricas, en cuanto a la experiencia de uno y de otro, son beneficiosas para ambos, ya que los mentores se nutren de los aportes de las nuevas generaciones. En los programas formales antes las firmas solían elegir a un mentor para cada mentee, hoy esto cambió y suelen ser los aprendices los que eligen a quién los va a guiar", dice Brenda Baran, directora Asociada de Glue Executive Search.

"Muchos números uno dicen que son fruto de un programa de coach, y eso lo incorporan a su metodología de trabajo, a la cultura organizacional. El segundo paso es captar quién puede ser mentor", observa Alejandro Servide, director de Professionals y RPO de Randstad Argentina.

Según Graciela Vinocur, gerente de BProfessional, contar con un guía es clave, porque muchas veces "marca cuestiones actitudinales y es un diferencial para el colaborador. Además de tener mentores formales, quienes son recordados son aquellas personas que se acercan y en un momento te dan un feedback profundo y oportuno. En el caso de los CEOs, buscan pares, incluso de diferentes industrias, para ampliar su análisis".

Las cámaras y asociaciones cumplen un rol preponderante, destaca Gustavo Guaragna, CEO de Snoop Consulting. "Muchos empresarios colegas de la Cessi. Es una manera excelente aprender y consultar a otros. Hay varios amigos que pasaron por la dirección de la cámara que fueron (y son) inspiración y fuente de consulta. En general, con quienes siempre me pude vincular muy bien fueron mis principales competidores".

Juan Pablo Jurado, CEO de Wunderman Latam, reconoce en su carrera a tres maestros: Eduardo Backchellian, Oscar Marcovechio y Darío Strachnoy. "Grandes profesionales de los cuales aprendí muchas cosas importantes, profesional y personalmente, para mi desarrollo profesional. Fueron mis jefes directo en distintas compañías, y todavía hoy me ayudan a tomar decisiones."

Alexandra Manera, directora de RR.HH. del Grupo Adecco en Argentina, tiene el aprendizaje de haber sido mentoreada y de promover la práctica dentro de la organización. "Tuve un mentor a distancia y fue clave para saber qué reforzar. Luego lo desarrollamos para los ingresantes y potenciamos a los niveles senior".

Dar con la persona implica un acercamiento de ambas partes, por eso quienes lo lograron celebran ese vínculo. "Encontré líderes que me permitieron desarrollar mi singularidad, y desde ese lado, transmitir una cultura de desarrollo basada en liberar el potencial del otro. Por ejemplo, con mi CEO actual tengo una relación de consulta constante, lo mismo con los fundadores", afirma Denise Henry, CCO de Apex América.

"Hay dos personas que me inspiraron: Pablo Morillo, director General de Weber España, y Louis Moynard, presidente de Weber en ese momento. Lo que me motivó fue la aproximación humana que tenían sobre el negocio. Tenían una visión desde la óptica de las personas, partiendo de la gente, de la calidad de vida en el trabajo. Durante la crisis de 2001, iba a una reunión en Francia con miedo a que me dijeran que había que cerrar. Pero, su principal preocupación era cómo estaba la gente. Me decían que mi obligación era cuidarla", rememora Mariano Bo, CEO de Saint Gobain Argentina, Chile y Perú.

A Guillermo Campanini, COO de Viacom International Media Networks para el Cono Sur, le surgen dos nombres al mirar hacia atrás: Martín Ruete Aguirre (ex Citi / Telefónica / CEI) y Alfonso Pajuelo (Telefónica Media). "Me dieron un lugar muy cercano a los procesos de transformación de la industria financiera y la de medios de comunicación. Ambos me enseñaron, marcaron eventuales o potenciales errores con claridad, además de brindarme oportunidades. Con Martín las reuniones eran en la oficina, y continuaban con un café o caminábamos un rato para distendernos. Ese era el momento donde sentía más cercana la relación. Con Alfonso la interacción más relevante sucedía cuando él estaba en Buenos Aires o yo estaba en Madrid; trabajábamos muchas horas juntos y en equipo, pero siempre terminábamos en una cena".

A veces, la relación pasa por cercanía y alejamiento, pero se vuelve vital para el negocio. Es lo que les sucede a Gastón Riveira y Ricardo Hidalgo, fundador y jefe de Cocina de La Cabrera, respectivamente. "A Ricardo lo considero mi maestro. Él es el encargado de transmitir la esencia de la casa y de la parrilla a los jóvenes que se van incorporando. También me enseñó todo en la cocina. Lo conocí durante mi primera experiencia en el restaurante Don Juan. Luego, por más de 30 años, no lo volví a ver, hasta que un día lo encontré en un bar, le pregunté si se acordaba de mí, le dije que La Cabrera llevaba dos años abierta, que él era el pilar que necesitaba".

Para Miguel Devoto, gerente General de Danone Nutrición Especializada, Gerardo, director de RRHH cuando él trabajó en J&J fue quien lo marcó. "El día que me entrevistó salteó todas las líneas de mi CV donde tenía mis experiencias laborales para ir directo a donde decía que había sido capitán de mi equipo de fútbol y que jugaba un torneo amateur durante 10 años. Me dijo: 'Lo otro lo tienen todos, hablame de esto'. Valoraba el liderazgo genuino y confiaba en que ese tipo de experiencia era clave en el futuro".

En muchas ocasiones, la guía viene de las experiencias vividas, tal como lo reconoce Matías Celasco Correa, research manager de CBRE: "la inspiración, el soporte y los miles de debates constructivos hacen la diferencia a la hora de desarrollarse tanto profesional como personalmente. Participar desde joven en los debates de mesa chica, escuchando y debatiendo con los líderes o referentes del mercado enriquecieron mi visión, y pude incorporar esos conocimientos en mi actual día a día para enfrentar los desafíos diarios que se presentan en el mundo corporativo actual".

En otras oportunidades, hay que ir en busca de la guía. "Uno de los momentos que más me marcó fue cuando comencé a participar en equipos de liderazgo multifuncionales y me di cuenta de que el relacionamiento con otros líderes era crucial. Muchas veces sentí que los otros no me respondían a tiempo o no me daban bola, y me lo tomaba de modo personal. Busqué a un mentor que compartiera su experiencia y me ayudó a tener más flexibilidad y resiliencia, a entender que los cambios ocurrirían y a aprender a navegar en las matrices corporativas. A su vez me ayudó a conectar, a construir relaciones y ser más efectivo como líder. Hoy tengo mentores entre los que comento mis visiones como vicepresidente sobre el talento, sobre mis estrategias; y me ayudan a evaluar mi visión con otros ojos. Con ellos hago seguimiento de los proyectos y ambos ganamos experiencia en desarrollo de talento", comenta Tulio Oliveira, vicepresidente del Cluster Sur Johnson & Johnson Medical Devices.

"Dicen que el maestro aparece cuando el alumno está preparado, y eso fue cuando Jorge Failde, en un rol de consultor, comenzó a trabajar en un proyecto conmigo al momento que tomaba por primera vez un rol gerencial en RH. Me ayudó a ver cosas que yo podía hacer con tan solo animarme a hacerlas si asumía el riesgo", reflexiona Gastón Raffo, gerente Ejecutivo CEIM y Socio Consultor del área de RH.

Empieza por casa

Para muchos, los primeros que impactaron en el desarrollo de su carrera son sus padres. Es el caso de Ricardo Guerra, CEO para el Cono Sur de Gympass. "Carlos y Laisa, me inculcaron la importancia del trabajo, el desarrollo constante como persona, el mantener el equilibrio y siempre brindarme al 100% en lo que hago. Pensar en ayudar al mundo y al ser humano fue clave para ser quién soy como profesional", reconoce Guerra, quien también se siente estimulado por la simplicidad de Bill Gates. "Siempre voy a recordar la entrevista que tuve con César Carvalho, fundador de Gympass, me inspiró su energía, el trato que tiene con todas las personas y sus ganas de derrotar el sedentarismo en el mundo. Me marcó la claridad que tenía con respecto al futuro", agrega.

El ejemplo se repite en el caso de Gustavo Viescas, VP de Finanzas de Wyndham Hotels & Resorts para LATAMC: "quien me inspiró no solo en mi carrera profesional sino a lo largo de toda mi vida fue mi padre. A nivel estrictamente profesional me he cruzado con líderes de quienes he tratado de tomar sus mejores prácticas. Por lo general, me despiertan admiración y observo mucho a los líderes con fuerte perfil comercial, en uno de ellos siempre admiré la capacidad para estar enfocado y controlado aun en situaciones de mucho estrés, en saber separar la vida profesional de la personal".

"Cuando tengo que explicar mi comportamiento como líder, el origen está en mi mamá. Ella me enseñó a sobreponerme, a ser emprendedor y a identificar con quién podría trabajar de la mejor manera", cuenta Matías Fainbrum, gerente General de Ingenico.

Pablo Godoy, CEO de Club Med Argentina, va más allá al reconocer a quienes lo acompañan. "Tuve la suerte de haberme rodeado de personas estimulantes que me inspiraron en formas muy valiosas. No todos ellos pertenecen al ámbito corporativo. En el espinel de 'influencers' puedo resaltar a mis padres, mis suegros, mi amigo Guillermo Somaschini, el padre Gustavo Antico, mi terapeuta, mis compañeros del MBA y algunos CEOs que fueron muy importantes en este proceso: Alejandro Calligaris (de Best Day) y Sebastian Cao Nocetti (Ex CEO de Almundo). La relación con ellos ha sido siempre muy generosa de su parte y muy desprejuiciada y hasta insolente de mi parte. El secreto es poder animarse a entrar en la profundidad del otro".

El caso de Cecilia Giordano, CEO de Mercer, es un ejemplo de cuando los vínculos trascienden su principal función. "Cuando pienso en las personas que me han inspirado, surgen mis padres y mi hermano. En el plano laboral, mi primera jefa, hoy madrina de mi hija, me enseñó que debo ayudar a descubrir esas habilidades que nos permiten brillar y que definitivamente ayudar a los colaboradores a que brillen sea o no en nuestras organizaciones".

Dar y recibir

Una de las claves que repiten los líderes, de haber contado con un guía es luego poder retransmitir ese conocimiento para que la rueda siga girando. Así lo ve Adriana Arnaldo, vicepresidente de CREA: "Soy parte del staff de un equipo de coaching ontológico del CEOP, donde colaboro para que otras personas puedan formarse y adquirir herramientas. El coaching fue un antes y un después en mi vida, pues gracias a este entrenamiento pude definir qué quería hacer, cuál era mi visión personal y que podía elegir qué desaprender y aprender en ese proceso de transformación".

"Es mi deber ayudar al crecimiento profesional de los jóvenes en nuestra empresa. Para eso, los invito a caminar por la planta industrial. Mientras la recorremos juntos, trato de transmitir la cultura organizacional, dialogamos, pero, sobre todo, los escucho", relata Walter Barbieri, director de Barbieri.

Silvia Bulla, presidente de DuPont Argentina, es también directora de IDEA. "Participo de actividades de mentoreo que se llevan adelante en diferentes instancias, como las impulsadas por la Escuela de Negocios de IDEA. En este marco, junto a otros CEOs, soy facilitadora de programas de formación en los que no solo transmitimos nuestras experiencias sino que escuchamos y guiamos a los alumnos, que son ejecutivos de empresas".

En coordenadas muy distantes, Maximiliano Hernández, regional manager Cono Sur en Logitech, está mentoreando a una joven profesional de Taiwán, China. "Hablamos de temas vinculados al management en gran medida, pero es un mentoring abierto, en donde desde la empresa buscan vincular a un profesional Sr. con uno Jr. Estos programas tienen mucha relevancia; resulta mejor aprender a partir de un proceso de formación e intercambio y no del error", afirma.

"Acompañar el crecimiento carrera de los profesionales tiene un valor enorme. La persona que recibe el mentoreo cuenta con tu experiencia y conocimiento, incluso podés ayudarlo a ver cosas que él o ella no están considerando como oportunidad. Los mentores deben brindar estímulos positivos, compartir ideas laborales y lecciones aprendidas valiosas -en lo personal y lo profesional-, para ayudarte a potenciar tus talentos y atender tus debilidades. Este tipo de programas son enriquecedores para el mentor porque se trata de una relación horizontal donde ambos aprenden", resume Roberto Alexander, presidente y gerente general de IBM Argentina.

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