Columnistas

Cambiando la forma de cambiar

Por FRAN CHERNY (*)
¿Por qué es tan difícil cambiar equipos y organizaciones? ¿Cómo adaptarnos al contexto volátil, inestable y disruptivo de hoy? ¿Estarán nuestras compañías a la altura? Y nosotros: ¿daremos la talla?
FRAN CHERNY (*)
18/02/2020 | 18:03

Para responder a estos interrogantes, es importante definir los obstáculos principales que bloquean el cambio y la innovación. Para un asunto complejo y multicausal, lo primero es delimitar el enfoque, y si bien cualquier delimitación podría ser arbitraria, aun así, me parece importante trazar lo que considero son las consideraciones mas importantes que he encontrado como factores comunes, en mi experiencia de más de 15 años facilitando procesos de cambio.

En primer lugar, percibo una gran confusión con respecto a qué es el cambio. ¿Es el cambio del que habla el liderazgo corporativo el que realmente requiere la organización? El liderazgo suele confundir, a menudo, entre los diferentes tipos de cambio que son necesarios. Tendemos a asumir automáticamente que basta con una simple idea, con algo que el Consejo de Administración o sus Directivos tienen en mente y anuncian a los cuatro vientos, y que ello es suficiente para cambiar la compañía. Como mucho procuraran a un speaker especializado en el tema o a alguien que les ofrezca algún tipo de entrenamiento. Pero no somos conscientes que distintos tipos de cambio conllevan diferentes niveles de complejidad. Y esa falla en el diagnóstico, tanto sobre el tipo de cambio que necesitamos o, más importante aún, que podemos llevar a cabo, paraliza la organización. Se produce la gran paradoja de estar con el pie en el acelerador y, al mismo tiempo, en el freno. Mucha energía y recursos se malgastan y poco se avanza. También, ocurre lo inverso: cuando los directivos sienten que el cambio es inalcanzable, el miedo a no alcanzar la perfección termina aplazando o boicoteando los impulsos de transformación. El resultado es que grandes organizaciones acaban en procesos “de cambio” escasamente productivos.

En segundo lugar, la falta de foco. Hoy todos dicen que quieren cambiar, que se trata de una buena idea. Sin embargo, la transformación buscada finalmente no ocurre al nivel esperado, y los resultados continúan siendo pobres. ¿Por qué sucede esto? Pues porque todos están abrumados con sus responsabilidades cotidianas, bajo fuertes presiones, y no logran poner el foco en las cuestiones prioritarias que sí son necesarias para producir un cambio sostenible. Si dedicáramos al menos un 10% de nuestro tiempo a ejercitar el cambio, a pensar y trabajar por las capacidades futuras, estaríamos en un mínimo deseable. Pero cuando los ejecutivos y los miembros de sus equipos miran sus agendas y presupuestos, esa prioridad no existe.

Tercero, el ego y la falsa vulnerabilidad de los líderes, de la que tanto se habla, son parte esencial del problema. Si bien muchos reconocen la importancia de cambiar, esto se ha transformado ya en un lugar común. Oímos frases hechas como “sí, cambiar es lo más importante”, o “el cambio es fundamental”. Pero cuando llega el momento de implementar los cambios, no están dispuestos a “pagar los costos”, no sólo de inversión económica, sino emocionales y de los esfuerzos que requiere hacer algo diferente.

Si bien hablamos del deseo de cambiar, a menudo ocurre que es nuestra propia historia, y nuestra manera particular de otorgarle sentido a nuestras acciones lo que paradójicamente obstaculiza el aprendizaje. Me explico: hemos crecido en un mundo en el que aprendimos que seremos reconocidos cuando mostramos conocimiento, seguridad, y donde tenemos que lograr “buenas calificaciones” para sentirnos reconocidos. Nuestro cerebro aprendió que es mejor saberlo todo, y ello atenta contra la capacidad de experimentar, de decir no sé. La consultora McKinsey afirma que el 70% de las grandes transformaciones corporativas que se implementan en el mundo, fracasan. Aunque, por supuesto, todas las compañías comienzan sus procesos de cambio creyendo que no serán parte de ese 70%, porque creen ser mejores que el resto. ¡Cuánto dinero, esfuerzo y tiempo malgastado!

Muchos libros de management afirman hoy que los líderes tienen que ser menos arrogantes y mostrarse más vulnerables. Coincido plenamente con ello. Sin embargo, en la práctica ocurre poco. Cuando pregunto a mis clientes, dicen que sí, que están de acuerdo, pero cuando pido que sean más específicos sobre algo en lo que hayan fallado y deban aprender, me cuentan historias de hace años.

Sin embargo, hay líderes comprometidos y con voluntad de lograrlo. Aun así, muchos se quedan a mitad de camino. Sólo con voluntad no alcanza. Una vez que hemos decidido cambiar algo y ponemos el foco en ello, carecemos de la persistencia y la paciencia requerida.

El autor James Clear, especialista en hábitos, y autor del libro “Hábitos atómicos” (2019) afirma, por ejemplo, que para que un cambio devenga en un hábito sostenido, en una nueva forma de hacer, el proceso demora --dependiendo del tema-- 66 días de media. Hasta entonces, el trabajo es duro. Y requiere de mucha paciencia y perseverancia. De hacer cosas que sentimos van contra nuestra inercia. Hasta que llega un momento en que se produce el “click”, empezamos a automatizar en nuestro cerebro una nueva práctica.

Y por último, un factor determinante: nos cuesta pedir ayuda. Gran parte del éxito en los procesos de transformación requiere de alguien que se vuelve “guardián” del proceso. Ello requiere de alguien que nos ayude a ver lo que no vemos. Es también fundamental reconocer que hay cambios que requieren que volvamos a estudiar.

El mundo está cambiando demasiado rápido y, si queremos ser parte, no podemos pensar que lo que aprendimos hace 10, 20 o 30 años continúa vigente. Cuando más necesitamos desarrollar herramientas y distinciones profesionales, desde habilidades emocionales para lidiar con el cambio hasta operar con nuevas tecnologías, es cuando menos espacio dedicamos a ello.

En síntesis, primero, cambiar la mentalidad, la forma de observar el problema, del lo sé todo a puedo y debo aprender. Segundo: experimentación constante. Tercero: Focalizar en los progresos sostenidos en un período de tiempo. Cuarto: aceptar contar con ayuda. Quinto: si debemos adquirir un nuevo conocimiento, ¿por qué no volver a estudiar?

Por lo general, tendemos a sobreestimar lo que podemos hacer en un mes, y subestimamos el cambio que podemos producir en un año. Si cada día avanzamos un paso en una nueva dirección, ya estaremos creando una nueva trayectoria.

(*) Socio y Director de Axialent, asesor de lideres en procesos de transformación.