Contáctenos

A través de este formulario podrá dejarnos sus comentarios, sugerencias o inquietudes.

Dirigido a:

Todos los campos son obligatorios.
Cancelar

Reportar Comentario

Estas reportando este comentario a la redacción de El Cronista.

Todos los campos son obligatorios.
Cancelar

Recomendar Nota

A través de este formulario podrá recomendar la noticia que esta leyendo.

Todos los campos son obligatorios.
Cancelar
U$D
/
MERVAL

Qué pasa por la cabeza de un presidente a la hora de las decisiones

Nora Bär y Diego Golombek compilan en este libro consejos de 16 expertos en neurociencias para ayudar a líderes a entender cómo funciona su cerebro y el por qué de sus acciones. 

Qué pasa por la cabeza de un presidente a la hora de las decisiones

Señor presidente: Así como un médico recuerda el promedio con que terminó su carrera, usted recordará el porcentaje de votos que lo ubicó en el sillón de Rivadavia. ¿Hubo alguien que anticipara esa cifra? En las elecciones generales y en el ballottage de 2015, la mayoría de las encuestas ofrecieron predicciones muy poco atinadas (...). Es difícil que estos yerros hayan sido excepcionales o accidentales. Votar es tomar una decisión, y las decisiones se configuran mediante múltiples procesos que escapan a las preguntas directas, las medidas de probabilidad y los análisis estrictamente racionales. Los humanos, señor presidente, somos demasiado complejos para tales abordajes. La vida del futurólogo político sería más sencilla si el sufragio fuera cosa de moscas y roedores.

Todas las decisiones conscientes, sean banales (como qué medias ponerse) o trascendentales (ejemplo, como leer este libro), se generan sobre una trama de impredictibilidad e irracionalidad, atravesada por las vicisitudes de la historia, la sociedad, la personalidad y la coyuntura. Más aún, el grueso de las decisiones responde a factores inconscientes, influenciados por estados emocionales, sesgos implícitos y creencias erradas (por supuesto, mucho menos en su caso que en el nuestro). Estos mecanismos determinan las decisiones que usted toma segundo a segundo, incluso cuando no quiere y, muchas veces, sin que se entere. De ellos, estimado mandatario, depende en gran medida el itinerario de su destino y el de sus compatriotas.

Las neurociencias ofrecen una plataforma para desenmarañar este lío. Para ello proponen un diálogo entre muchas disciplinas que se interesan por las decisiones, como la ecología del comportamiento, la neuroeconomía, la psicología cognitiva y social, la estadística, la teoría probabilística y la biología. Con tales insumos se generan modelos para entender un sinfín de fenómenos, desde cómo ciertas abejas escogen un patrón de vuelo para determinar las acciones de sus obreras hasta las ponderaciones que usted pone en marcha al optar entre la guerra y la paz. Así, equipadas con sofisticados métodos de investigación, las neurociencias persiguen los mismos objetivos que sus asesores: comprender, predecir e incluso manipular la toma de decisiones. (...)

A contrapelo de las campañas políticas, comenzaremos admitiendo una limitación: cuando los neurocientíficos estudiamos el cerebro, lo hacemos de forma muy indirecta. Imagine que la actividad cerebral es una gran masa de ruido blanco (como el ‘ffffff‘ de una radio mal sintonizada) y que nuestros oídos son la técnica neurocientífica. Cuando alguien toma una decisión, se gatilla un susurro más dentro de ese bullicio, un murmullo complejo pero tan sutil que detectarlo con precisión y separarlo del ruido resulta muy difícil. Entonces, para estar seguros, intentamos minimizar la complejidad de la decisión y maximizar la exactitud del registro. Bienvenidos, monos, ratas y sapos: con estos animalejos podemos crear situaciones de decisión simples que se prestan a mediciones robustas. Por ejemplo, podemos implantar electrodos directamente en el cerebro para estudiar qué neuronas o regiones son críticas en la toma de decisiones sencillas, como indicar si distintas imágenes retratan animales u objetos, si algo se movió o no, si un sonido fue grave o agudo, etc. (...)

Al tomar una decisión se estiman los pros y los contras de sus consecuencias, se pondera la información disponible y se consideran las elecciones previas. Esto es suficiente para caracterizar situaciones sencillas (...). Sin embargo, la cosa se complejiza cuando exploramos procesos más sofisticados y distintivos de las personas. (...) El estudio de las decisiones humanas plantea arduos desafíos, señor presidente. Como bien sabe, el valor subjetivo varía enormemente entre individuos y culturas. Optar por un jugoso bife de chorizo en vez de unos fideos recalentados puede ser una excelente decisión para usted, pero no así para un hinduista ortodoxo. Además, en la vida cotidiana, padecemos dos limitaciones: a menudo no sabemos qué opción resulta más deseable (el fallo se da bajo ambigüedad) e incluso, si lo supiéramos, en múltiples circunstancias dicha decisión puede tener consecuencias negativas (el fallo se da bajo riesgo). Por ende, solemos convivir con la incertidumbre y asumir riesgos importantes barajando las probabilidades de que nuestras decisiones sean buenas o malas. (...)

Desde los estudios pioneros de Daniel Kahneman sabemos que la toma de decisiones puede ser automática o controlada. En cada caso, nuestras elecciones se ven influidas por sesgos emocionales, inferencias caprichosas y dificultades para regular los procesos implicados. Dichos factores operan a una velocidad tal que ni advertimos su presencia. En contextos de ambigüedad, el cerebro le hace caso a un sistema que ‘decide por nosotros‘, moldeado por el pasado evolutivo, la cultura y la inteligencia colectiva. Menos mal que es así. A veces, si nos demoramos en decidir, cuando lo hacemos tal vez ya sea demasiado tarde. Ese sistema rápido y autárquico se deja llevar por estímulos cotidianos. Por ejemplo, al enfrentarse a rostros y expresiones faciales, desencadena complejas atribuciones de estatus social o personal que luego guían nuestra toma de decisiones, sobre todo cuando no tenemos mucha información ni tiempo. (...)

Múltiples estudios han demostrado que los rasgos faciales sesgan nuestras decisiones en ámbitos militares (atribuimos rangos mayores a las caras más dominantes), legales (tendemos a considerar más inocentes a las personas con ‘cara de bueno‘), bursátiles (las caras confiables predisponen más a la inversión), empresariales (los rostros competentes se asocian más fuertemente con cargos de CEO) y políticos (las caras que inspiran eficiencia tienden a recibir más votos). (...)

Usted se pasó meses montando campañas, años dando discursos, décadas tallando su imagen pública. ¿Y si le decimos que muchos de sus votantes no necesitaron más que una fracción de segundo para decidir a favor o en contra de usted? Alexander Todorov mostró que, si tomamos a personas que ignoran la coyuntura política y les presentamos rostros de candidatos durante cien milisegundos, sus preferencias faciales predicen los resultados reales de los comicios, incluso si se brinda información explícita (o no) sobre cuán competente es cada uno. (...)

Además de los preconceptos faciales, hay al menos otros cuarenta sesgos frecuentes y automáticos en la toma de decisiones. Entre ellos se destacan el estado de ánimo, el grado de autoestima, el rango de posibles decisiones (si son muchas o pocas), los sesgos grupales (la tendencia a confirmar lo que el grupo piensa, guiarse por las decisiones de la autoridad o adecuarse a la decisión del grupo) y otros aspectos sutiles del contexto inmediato. El más claro ejemplo de estos sesgos es el miedo, fiel mecanismo del estrés, que altera profundamente las decisiones a corto y largo plazo, induciendo cambios plásticos en los circuitos de aprendizaje y recompensa (...). La toma de decisiones se ve limitada en trastornos caracterizados por matices del miedo, como la ansiedad, el pánico, las fobias o el estrés postraumático. En estos cuadros, al aumentar la hiperatención a los estímulos negativos y las potenciales amenazas, se reduce notoriamente la flexibilidad decisional (...). Más allá de las entidades psiquiátricas, la toma de decisiones también se ve perturbada en personas sometidas al estrés y la amenaza constantes. Dichos individuos desarrollan una especie de miopía del futuro, que les impide contemplar escenarios posibles para tomar una u otra resolución. Sabemos que en su trabajo, señor presidente, el estrés y la amenaza son moneda corriente. Ponerse al tanto de estos hallazgos es una buena manera de reducir la ceguera en las propias decisiones.

En suma, las neurociencias nos muestran que en las decisiones sociales los procesos racionales resuenan al compás de la experiencia emocional y cultural. Tal vez haya en estas investigaciones algunas claves para intervenciones políticas. ¿Y si, para variar al menos una vez, se propusieran reducciones impositivas como premio a la cooperación social? Se la dejamos picando. (...)

Expertos

Diego Golombek y Nora Bär recopilan el trabajo de 16 expertos en distintas áreas de la neurociencias para entender por qué, en lugar de atender a la razón y la evidencia, frecuentemente los líderes deciden de manera irracional, por qué a veces se olvidan de todo, hasta dónde les conviene emocionarse o arriesgarse, y qué aportan los últimos descubrimientos para mantener el cerebro educado y entrenado.

Los especialistas que escriben: Mariano Sigman, Agustín Ibánez, Adolfo M. García, Facundo Manes, Pedro Bekinschtein, Andrea P. Goldin, Tristán Bekinschtein, Daniel E. Vigo, Daniel P. Cardinali, Martín Tetaz, Pablo Ioli, Liliana Cancela, Rudy Bernabeu, Sebastián Lipina, Antonio M. Battro y Guadalupe Nogués.