Los CEOs debaten el ¿falso? dilema del largo plazo

La volatilidad económica local hace que las miradas de los presidentes de empresas focalicen el corto plazo. Entre la necesidad de sobrevivir y la de trascender, cinco CEOs debaten sobre cómo y por qué es clave no perder de vista la sustentabilidad.

La sustentabilidad aparece como un aliado clave, permanente y obligatorio en las empresas más renombradas del país. Sin embargo, en el tablero de control de los CEOs, la coyuntura económica -con la devaluación, la inflación y los cambios de reglas permanentes, a la cabeza- desvirtúa la relevancia del largo plazo. ¿Cómo mantener el horizonte en los próximos 30 años cuando hay riesgos en la rentabilidad actual de la empresa? ¿Cómo está impactando la volatilidad de la economía en los planes de ciudadanía corporativa y en las pymes?
Sobre esa tensión debatieron cinco presidentes de organizaciones, convocados por Socialmente Responsables y la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en la Argentina (AmCham), en el marco del lanzamiento anual del Premio a la Ciudadanía Empresaria, que busca destacar a las empresas que incorporen la sustentabilidad en la gestión. En la mesa de debate, participaron algunos de los dirigentes de compañías distinguidas en la edición 2013 del galardón.
Allí estuvieron el presidente de Nidera Argentina, Jorge Correa; su par de Dow Región Sur de América latina, Gastón Remy; el director Regional Cono Sur de ManpowerGroup, Alfredo Fagalde; y el gerente General de Natura Argentina, Pedro Gonzales. El CEO de AmCham, Alejandro Díaz, completó la mesa, junto con Florencia Salvi, gerente de Sustentabilidad y Comunidad de la misma entidad.

¿Por qué sus empresas fueron distinguidas en relación a la Gestión Orientada a la Sustentabilidad?
P.G. (Natura): Natura nace en Brasil, en 1969, y desde hace 20 años está en la Argentina. Somos 500 colaboradores directos y 100.000 consultoras, como llamamos a nuestras revendedoras.
Desde el momento cero, tuvimos a la sustentabilidad en nuestra base, como concepto, ya que el término va variando durante los años. El gran objetivo, cuando hablamos de sustentabilidad, es generar valor de un modo compartido. El triple bottom line es importante, es decir, trabajar en lo ambiental, lo social y lo económico. Pero lo más importante, es lograr la transversalidad de la sustentabilidad en todo nuestro esquema de negocios. Ese es el desafío: trabajar en ella en toda la cadena de valor y todos los proyectos. Al analizar un nuevo plan o desafío, hay que analizar la estrategia económica, pero también tener en cuenta el impacto social y ambiental. Si es necesario, hay que cambiar la estrategia, basados en lo social y ambiental. Para eso, hay que trabajar sobre todo el equipo interno y a las consultoras a través del diálogo.
A.F. (Manpower): Siempre tengo que admitirlo: empezamos a trabajar en RSE por pedido de nuestra casa matriz, porque no teníamos ni la remota idea de qué se trataba. Los primeros programas se enfocaron en el mundo del trabajo, nuestro core. Tenían que ver con facilitar la empleabilidad y el acceso al trabajo. Luego, vino nuestro programa de voluntariado, del que hoy participa el 20% de nuestros colaboradores, ayudando también a las personas a integrarse en el mundo laboral. Fuimos creciendo y, hoy, de los 80 países en los que está ManPower, la Argentina debe ser uno de los más activos. La visión de la sustentabilidad está arraigada en todo el comité de decisiones y tiene que ver con la ética y transparencia, con asegurarnos un largo plazo de los programas, sin que sufran los vaivenes económicos.
G.R. (Dow): Pusimos a la sustentabilidad como uno de los cuatro ejes estratégicos sobre los que se apoya la actividad, a todo nivel, de la compañía. Está puesto al mismo nivel que el desarrollo de talentos, clientes y de crecimiento. Los cuatro pilares forman parte del cambio cultural que queremos lograr en nuestra gente. El pilar Sustentabilidad, Ética y Compliance atraviesa toda la organización e impacta directamente en la forma de hacer negocios y en su resultado final. Lo hace en cuatro formas: innovaciones para el mañana (95% de los nuevos proyectos tienen un impacto en la sustentabilidad), las soluciones para el hoy (negocios comprometidos con el concepto), socios para el cambio (cadena de valor) y operación responsable (seguridad, medioambiente, ética y compliance).
J.C. (Nidera): Trabajé durante muchos años en el sistema bancario y entonces me tocaba meter presión a los clientes para que cumplieran con sus políticas de sustentabilidad. Hoy, estoy del otro lado, lo cual lo hace mucho más interesante. Noso-tros no podemos trabajar de una forma que no sea sustentable, porque nos dedicamos a la producción de alimentos y ésta tiene que ser creciente porque la población crece y el mundo es el mismo. El concepto lo tenemos que aplicar en nuestra área de trade (compra de granos para exportarlos o producirlos) y la de semillas. Si miramos la Argentina, el área de siempre debería mantenerse igual, porque sino implicaría deforestación. Por eso, tenemos que devolverle al campo los componentes que le hemos sacando al producirlo, como fósforo, potasio y nitrógeno. Luego, tenemos que garantizar que las prácticas de producción sean sustentables. Por un lado, entonces, capacitamos para que se le devuelvan al campo sus componentes y, a la vez, buscamos producir semillas que necesiten menos agroquímicos.

¿Aplicar la sustentabilidad a la gestión, más allá del futuro, es rentable en el hoy? Y, por el contrario, los que no aplican la sustentabilidad: ¿les va peor?
G.R. (Dow): la respuesta es sí. Por un lado, por ejemplo, a través del ahorro energético que trae una producción más eficiente y el hecho de ponernos metas de reducción. Pero, por otro lado, si uno mira el Agro, del cual estamos muy cerca, si en 2050 vamos a ser 9.000 millones de personas y la demanda de materias primas va a aumentar un 70% y de eso, un 50% o 60% va a salir de la Argentina y Brasil, la oportunidad de negocio es inmensa. Y el impacto se ve también en el Planeta. La otra forma de impacto positivo es que tener una gestión sustentable atrae el talento. Hace cinco años, la generación de los Millennials era el 5%, hoy es el 15% y en 10 años será el 50% de nuestra forma de trabajar. No hay forma de atraer a esta gente si no estás, en serio, comprometido con este concepto.
A.F. (Manpower): Nuestros programas de conciliación trabajo-familia tienen un altísimo impacto en nuestra gente, lo que se traduce en el resultado final de la organización. También nuestros programas de diversidad laboral y para personas con necesidades especiales nos aportan mucho a nosotros y a las compañías en los que introducimos estos planes, porque son personas que dan talento, conocimiento y mucho compromiso.

Según los relevamientos de la Revista Apertura, realizados a unas 300 compañías, está cayendo año a año la nota sobre el aporte corporativo a la sustentabilidad. La última medición fue de 6,67 sobre 10. ¿Por qué creen que se percibe eso?
P.G. (Natura): Es que hay que mirarlo del otro lado y es que, felizmente, esta nota es fruto de las expectativas que las personas tienen sobre el tema. Mientras, en el desarrollo del ser humano, se vea la sustentabilidad como modelo de negocio, las expectativas se amplía mucho. Por eso, veo como natural, que, a medida que las personas están cada día más conscientes, sus expectativas y sus deseos de desarrollo sea creciente. Lo veo todo el tiempo: como somos una empresa que crece, me entrevisto con muchas personas que vienen a trabajar con nosotros. Veo que la inspiración de estar en Natura tiene que ver con el posicionamiento de la empresa en lo que es la sustentabilidad. Entonces, para nosotros, la sustentabilidad tiene que ver con la rentabilidad. De todas formas, no lo veo como una opción: todas las empresas tienen que estar en este camino si quieren ser líderes.

Desde el punto de vista de construcción discursiva que se hace desde la política, la cadena de valor y el empresariado se usa con términos negativos: ¿Cuánto mal le hace esto a la sustentabilidad?
J.C. (Nidera): estoy de acuerdo con que hay una caída en la percepción de sustentabilidad de las compañías argentinas. Eso es porque a veces hay algunas medidas que omplican a la sustentabilidad económica, que es uno de los tres pilares. Hoy, hay una gran volatilidad en la economía, tanto por la inflación, la devaluación y una caída productiva, que afecta también (a la sustentabilidad). Esa imagen negativa del empresariado hace incrementar a su vez el grado de intervención del estado en nuestra actividad, que nos termina dejando en una zona complicada en cuanto a márgenes y rentabilidad. Para pensar la sustentabilidad, necesita de una calma intelectual, pero cuando uno tiene que estar tanto en la coyuntura económica, a veces se complica mirar el largo plazo.
A.F. (Manpower): Coincido en que sustentabilidad es poner foco en el largo plazo, pero para mí, en estos momentos de ciertas incertidumbres, no hay nada mejor que tener bien afinado el foco en el largo plazo. Es cierto que hablar de sustentabilidad, en el hoy, es muy difícil, por eso es necesario reforzar ese compromiso en el largo plazo.
A.D. (AmCham): Las empresas están comprometidas, pero distraídas. El compromiso porque la visión y la misión de una empresa que quiere ser sustentable a través de la gestión no se borra por una cuestión coyuntural. Cuando las compañías tienen la sustentabilidad tan inmersas en su forma de hacer negocios estamos hablando de una convicción permanente, no es algo pasajero. Ahora, ¿por qué divertidos o entretenidos? Porque, de alguna manera, la energía de las empresas las están poniendo en problemas coyuntura. Hoy, perdemos recursos en resolver cuestiones que a veces no son ni importantes y ni llegan a dañar la rentabilidad, pero sí demanda energía resolverlos.
P.G. (Natura): El hecho de pensar la sustentabilidad en el corto plazo, con o sin coyuntura complicada, no es un pensamiento sustentable.
J.C. (Nidera): No es sustentable siempre y cuando tengas el capital suficiente para sobrevivir la crisis. Hay pymes que no van a sobrevivir a esta crisis. Noso-tros somos grandes empresas y nos manejamos con mucho capital, pero hoy tenemos a empresarios pymes que no prenden la máquina para sacar los desechos porque no tienen plata para pagar la luz. Nosotros podemos darnos el lujo de pensar en el largo plazo, pero nosotros no somos la Argentina ni representativos de la industria.
G.R. (Dow): Yo trabajo en una compañía que no tiene otra opción que mirar al largo plazo. Cuando uno inversión en cracker de etileno (N. de la R.: elemento clave para la producción de químicos) está pensando en los próximos 30 años, al igual que se invierte en shale gas. Ahora, cuando hablamos de la imagen que tenemos como empresarios, hay que vincularlo con esto de estar distraídos. Nosotros tenemos que salir a educar y a contar nuestra historia. Invertimos u$s 6.000 millones en Investigación y Desarollo, con una misión que es mejorar el planeta, investigamos para reducir el peso de los autos en un 30%, con todo los beneficios que eso tiene a nivel de emisiones de CO2, trabajamos para duplicar o triplicar la producción de una hectárea y desarrollamos membranas para potabilizar agua. Entonces, digo, ¡Pucha, salgamos a contar esta historia!. Tenemos la obligación de hacerlo como empresarios, porque estamos rodeados de mitos y hay muy poca educación. Entonces, primero convencernos, luego hacerlo y salir a comunicarlo. Al final del día, tenemos que dar el ejemplo, para liderar un movimiento que motive a actuar a estas pymes.

¿Cómo se hace eso: cómo se comunica y se lidera el cambio?
A.F. (Manpower): Con concientización y capacitación, en forma interna, y con proveedores y con clientes. Capacitamos al área Compras, para trabajar con proveedores. Pero hay que entender que es una tarea de todos, porque no es posible una empresa exitosa en una sociedad postergada.
P.G. (Natura): Mi visión es que las empresas, tal vez las más grandes, que tengan el tema más desarrollado deben tener un poder de transformar a las más pequeñas, a través de una relación comercial justa y un vínculo de diálogo continuo.

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