Los ERP (soluciones para la gestión de recursos de la empresa) no son todos iguales. Los usuarios, tampoco. Las experiencias, mucho menos. Planificar, capacitar y controlar son tres elementos clave para que el sistema funcione tal como se espera. Sin embargo, el proceso de implementación no suele ser tan lineal. No siempre se obtiene el nivel de comprensión y de aceptación deseado. La resistencia al cambio, las reticencias tecnológicas y culturales y la confortabilidad de lo malo conocido pueden ser los peores enemigo del ERP.

Actitud y aptitud

Al momento de educar sobre las novedades del sistema cabe recordar que las exigencias del quehacer diario no predisponen al personal de la mejor manera para tomarse un tiempo extra para capacitarse. Gabriela Perret, directora de Adonix Argentina, resalta que “algunos empleados pueden sentirse incómodos al darse cuenta de que, con una mejor información, la gerencia puede controlar sus tareas y/o el dinero que está gastando”.

El paso necesario pasa también por enseñar nuevos hábitos de trabajo. Al respecto, Daniel Gulias, director de Buenos Aires Software, define a los reticentes como “escépticos”. Enzo Puma, gerente de Marketing de Sistemas Bejerman, agrega: “El management es una barrera; no para la incorporación sino para su uso intensivo del sistema”.

Un ejemplo que logró solventar el problema es el de Alfavinil, compañía que fabrica y comercializa compuestos de PVC desde 1992. El crecimiento del negocio los obligó a incorporar herramientas de gestión y control, y 2009 fue el momento de salir a buscar. El proceso de selección involucró a una decena de proveedores, que culminó en Adonix. “En conjunto, creamos el plan, asignando tareas, tiempos y responsables”, explica Paola Francica, líder de Proyecto de Alfavinil, donde crearon un organigrama especial para el caso. “Todas las acciones fueron planteadas en reuniones gerenciales. Se generó un equipo de cinco personas claves, representantes de cada área”, resume Francica.

Respaldo político

Una recomendación repetida por los especialistas es seleccionar ejecutivos prestigiosos que lideren la iniciativa. “La necesidad de tener que aprender ofrece resistencia por la demanda inicial de más horas de trabajo. Hace falta mucha decisión de la dirección para vencer este freno”, dice Gustavo Viceconti, presidente y CEO de NeuralSoft.

Dos años después de haber utilizado una herramienta que no conseguía satisfacer sus necesidades, Granja Benedetti, retail de carnes y fiambres, acudió a la búsqueda de un nuevo sistema para centralizar la información de sus sucursales. Desde hace cuatro meses, está implementando el ERP de Sistemas Bejerman aunque el plan de comunicación ya se inició. “Comenzó con los responsables de cada unidad de negocio”, cuenta Lucas Cassino, gerente Administrativo y de Control Interno de Granja Benedetti, y explica que capacitaron por área, en grupos de hasta siete personas. El personal administrativo recibió apoyo de coaching. “Fue un error considerar que había procesos sencillos sin considerar que no todos tienen la misma predisposición. Para resolverlo, reforzamos la capacitación e hicimos seguimiento del aprendizaje”, admite Cassino.

A pesar de que los sistemas de gestión implican nuevas tecnologías, la responsabilidad del éxito no es exclusiva del área de IT. Para Néstor Henriquez, gerente de Servicios de Softtek Argentina, “se deben incluir actividades de gestión de cambio y asegurar la divulgación efectiva de la estrategia”.

Dridco, el conjunto de sitios transaccionales y clasificados web de Grupo La Nación (Demotores, ZonaJobs, y otros), planificó su estrategia a cinco años. Estableció objetivos de expansión y consolidación. Evaluaron proveedores que atendieran sus problemáticas impositivas/contables y necesidades de consolidación regional. Finalmente, optaron por SAP con implementación de Softtek. El proyecto arrancó en noviembre de 2008. La ejecución se realizó pensando que se llevaría a Chile, Colombia, México, Venezuela y Perú. La definición les llevó un mes. “El mensaje fue claro: el proyecto no era de finanzas sino de Dridco LATAM y todos estábamos involucrados”, recuerda Sergio Idrogo, gerente de Sistemas de Dridco.



El cálculo realista

Otro traspié común es el error de cálculo. Un ejemplo es no calcular la cantidad de recursos, tiempo y ayuda externa para completar la implementación. En ese sentido, Lautaro Spotorno, de SAP, resalta la importancia de “relevar las necesidades de la empresa y de la infraestructura para sostener el ERP”.

Asimismo, las organizaciones deben estar preparadas para atravesar una etapa de adaptación al nuevo sistema. “El cliente deberá medir el desempeño e impacto del sistema en las operaciones de negocios. Para ello, es apropiado establecer indicadores”, recomienda asimismo Perret, de Adonix.

Publicidad Sarmiento es un ejemplo que realizó con éxito ese cálculo de dimensión a pesar de la dificultad que significó. En 2005, la empresa planeaba implementar un software world class ya adquirido. “El desafío era demasiado grande pues no existía madurez tal en la organización”, explica Luis Arienti, gerente de Sistemas de la firma, quien propuso cambiarlo por uno menos complejo. “Por suerte no me despidieron, pues hacía menos de dos meses que había comenzado mi gestión y replanteaba cambiar el escenario para el que había sido convocado”, recuerda con sentido del humor Arienti. En junio de 2006, empezaron a utilizar la alternativa de Buenos Aires Software (BAS). La elección del nuevo proveedor les tomó 90 días e involucró a seis alternativas. El equipo de trabajo incluyó al gerente de Administración, gerente y jefe del área, un usuario experimentado, un consultor de BAS y al líder de proyecto. Los plazos fueron de cinco meses para iniciar las pruebas, uno más para automatizar circuitos complejos y otro para Materiales y Producción. “Fue desacertado no tener identificados a dueños de circuitos para su correspondiente control de gestión y hacerlos responsables por la calidad de información”, admite Arienti. Sin embargo, el ejecutivo también recuerda con felicidad: “fue una virtud haber capacitado al área contable y de Sistemas en la parametrización. De esta forma complementaron las ideas y generaron soluciones mas robustas”.

Otro ejemplo para analizar la estrategia comunicativa de un ERP es Prüne, retail y fabricante marroquinera, que buscaba una solución que alcanzara a toda su cadena de valor. “El proceso de selección fue una de las partes más complicadas”, sostiene Sergio Corizzo, gerente de Sistemas de Información, y explica que “al final, quedó una terna entre Neuralsoft, un world class y un desarrollo a medida. Al world lo descartamos por el costo de implementación. En el desarrollo a medida fue por no encontrar programadores que entendieran las necesidades del negocio sumado al riesgo de la dependencia”. La ejecución comenzó en abril de 2005. Un año después había culminado la incorporación de las licencias para todas las aplicaciones y todos los servicios ASP (Office y Exchange) para 75 puestos de trabajo. “Erramos al asumir que toda la gente se sumaría al cambio. Inclusive, hubo que dejar ir a personas importantes para la compañía”, recuerda Corizzo.

Al momento de pensar la estrategia para comunicar la llegada del ERP, Daniel Aisemberg, director de Evaluando Software, asegura que “a veces se olvida que los recursos humanos son uno de los mayores habilitadores de cambios. Uno de los errores comunes de las direcciones es concentrarse en las mediciones de equipamiento y pasar por alto aspectos como las actitudes y los puntos de vista”.

Diez errores capitales

No comprometerse: los ejecutivos deben sumarse seriamente al proyecto y participar. Toda la empresa forma parte del proceso de cambio.

Elegir a las apuradas: se debe elegir el ERP y el implementador correcto, según porte y necesidades.

No repasar la base: se debe abordar todos los aspectos relativos a la infraestructura necesaria para implementar la solución, como el hardware y los recursos disponibles. Asimismo, conviene estimar la cantidad de recursos, tiempo y ayuda externa que se requerirá.

Arrastrar errores: se debe revisar la información que será migrada al nuevo sistema. La información incorrecta puede conducir a errores de resultado, como las ocasionadas bases de datos sucias.

Improvisar: de haber una clara planificación y control del proyecto, determinar objetivos y beneficios.

Ser indiferente: no se debe ignorar los temores y la resistencia al cambio.

No calcular: se debe prever el retorno de la inversión, los costos del proyecto, la propuesta de soporte y de actualización.

Interrumpir el proceso: no se debe obstaculizar el funcionamiento de la organización, como parar la producción.

Ignorar la cultura: toda implementación conlleva un cambio cultural que hay que aprehender.

Callar: Comunicar es la mejor forma de enfrentar un plan de implementación.