Para introducirnos en el tema de hoy, propongo realizar un leve sobrevuelo sobre el liderazgo, en particular sobre el liderazgo situacional, tan en boga en estos tiempos. Este establece que el líder debe adoptar diferentes conductas en función de la madurez de sus colaboradores, definida por la conjunción de sus competencias y de su actitud.

En este modelo, el líder deberá saber reconocer las diferentes situaciones y actuar en consecuencia, desplegando algunos de los cuatro patrones de conducta descriptos con sus colaboradores, desde la dirección, pasando por la instrucción, la participación y finalmente la delegación.

Cuando en la práctica analizamos a través de ejercicios de evaluación, cuál de los cuatro modelos es el que tiene menor presencia en la conducta de los gerentes, invariable y abrumadoramente se impone la delegación, sin excepción. Podemos concluir, entonces, que la delegación nos pone frente a una dificultad que aún hoy no ha logrado resolverse adecuadamente.

Creo que sobre este problema actúan dos factores fundamentales que lo sustentan y obstaculizan su solución:

1. No se ha comprendido adecuadamente el significado de la delegación.

2. Poca gente quiere realmente delegar.

En primer lugar, digo que no se ha comprendido el verdadero significado del fenómeno de la delegación, porque se lo suele confundir con la mera distribución, habitualmente vertiginosa, de tareas.La gran mayoría de los ejecutivos actuales padecen, por diversas razones, una acumulación excesiva de tareas que lo obligan a trabajar cada vez más horas o bien, a postergar aquellas tareas centrales de su rol, las que realmente le aportan valor a la organización, porque tienen también que desarrollar tareas de menor envergadura o superfluas.

Como seguramente habrán oído muchas veces, “lo urgente nos impide hacer lo importante”. A partir de esta situación, tarde o temprano, nos vemos frente al hecho de tener que distribuir algunas tareas entre los miembros del equipo para lograr sobrevivir a la presión creciente sobre los resultados de nuestra gestión.

De esta forma, de la noche a la mañana, nos sacamos de encima toda la escoria laboral y se la asignamos aleatoriamente a distintos miembros del equipo, quienes viven esta situación más como un castigo, como una transferencia del problema de arriba hacia a bajo, que como una distinción positiva.

El resultado casi invariable a esta metodología es que la gente desarrolla la tarea a desgano, la tarea sale mal, los indicadores desmejoran y el jefe termina reabsorbiendo la tarea delegada, porque la cosa no funcionó tal como esperaba.

Delegar es otra cosa. Delegar es un proceso que termina con la asignación de la tarea, pero que comienza mucho antes e implica, por lo menos, los siguientes pasos:

1. Determinación racional de las tareas a delegar.

2. Elección del posible delegado, en función de criterios relevantes.

3. Formalización del acuerdo con el delegado sobre la tarea a delegar.

4. Desarrollo del delegado en función de las exigencias de la tarea a delegar.

5. Delegación de la tarea.

6. Acompañamiento del delegado en el desarrollo de la nueva tarea.

Como vemos, delegar es un fenómeno muy diferente a la mera distribución de tareas y personalmente creo que cuando los gerentes dicen haber intentado en vano delegar, en realidad enmascaran un tímido intento de desparramar tareas a tontas y a locas.

La segunda cuestión, que creo juega en contra de la delegación, es que, en realidad, son pocas las personas que desean delegar.

Aún hoy la mayoría de los gerentes pretenden sustentar sus posiciones acumulando la mayor cantidad de tareas que les sea posible acumular. Más trabajo tengan, más necesarios y menos vulnerables serán para la organización, sobre todo en los habituales contextos turbulentos que atravesamos.

Resultaría imposible imaginar esto en la piel de un director de orquesta, quien si bien no ejecuta ninguno de los instrumentos, es sin dudas el más imprescindible de todos. La verdad que pocos se animarían a confesar más allá de sus pensamientos íntimos, es que muchas veces no se delega por egoísmo o por la simple inseguridad que produce el temor a que el delegado realice la tarea de manera más eficiente.

En general, aparece la conveniente expresión justificativa “el colaborador no realiza la tarea como uno”. Es cierto, no lo hace como uno, lo hace como él mismo, con sus propias características. Diferente no es sinónimo de peor. Contrariamente a lo que podría parecer, este hecho no sólo no es negativo, sino que puede demostrar que el jefe ha tenido el criterio y la habilidad de lograr un hecho virtuoso que lo enaltece y fortalece en su propio rol, además de mejorar la gestión del equipo.

En conclusión, si cada uno internaliza adecuada e integralmente la delegación, trabaja en la superación de las propias limitaciones y temores, y asume la responsabilidad de avanzar en el cambio de conducta necesario, demostrará que no sólo ha entendido uno de los ejes más críticos de su rol, sino que podrá enfocarse con mayor tiempo y energía en las tareas más importantes y trascendentes de su gestión, aquellas que le reportarán más valor y que sustentarán de manera más sólida y consistente su propia existencia y crecimiento.

Rolando Boussy

Socio de OBC