Donde algunos ven sólo oscuridad, los entrepreneurs ven oportunidades. A medida que disminuya la aversión al riesgo, los directivos de empresas más audaces darán un paso adelante. Un entusiasta informe especial publicado este mes en The Economist anticipa una nueva era dorada para los emprendedores, asegura que ha llegado el momento de aplicar una postergada idea de negocio. El éxito ya está garantizado. Pero cuando los CEOs y otros altos gerentes observan dentro de sus organizaciones, ¿ven muchos entrepreneurs (frustrados) que estén ansiosos a la espera de poner en marcha sus ideas? Lo dudo. Y aunque sí encontraran algunos, ¿qué tan cómodos se sienten los directivos con la idea de fomentar y ni hablar de invertir en nuevos emprendimientos en un momento como éste?

“Las compañías tienden a ver sus empleados emprendedores con ambivalencia”, contó Julian Birkinshaw, profesor de gestión estratégica e internacional en la London Business School. “En principio, hay un enorme entusiasmo por ellos. En la práctica, también puede haber gran desconfianza. La gente se pregunta si se trata de una construcción de imperio o si las ideas sugeridas realmente son para vanagloriase. En el peor de los casos, puede hasta haber temor de que se esté haciendo algo abiertamente fraudulento”.

En su libro de 2003, Inventuring, el profesor Birkinshaw explicó que las compañías se benefician si fomentan internamente la actividad emprendedora. Y ofreció este ingenioso ejemplo: piense en un ejecutivo que llega al aeropuerto Heathrow en un vuelo de Virgin Atlantic. En su viaje en el tren Heathrow Express hacia la ciudad, llama a su oficina en un teléfono Ericsson. Luego, enciende su laptop IBM para hacer unas compras en Tesco.com, y las paga con la tarjeta de crédito Egg.

Ninguna de estas actividades se hubiesen podido hacer si un holding –Virgin, BAA, Ericsson, IBM, Tesco y The Prudential– no hubiesen tenido la suficiente audacia de lanzar nuevos emprendimientos comerciales. Si son demasiado altas las barreras que impiden la puesta en marcha de ideas, esa valiosa ambición emprendedora se habría frustrado.

“¡Los administradores protegen. Los emprendedores crean!”, escribió Gary Hamel en un artículo publicado en Harvard Business Review en 1999. “Hay que enfrentarlo, allí afuera en algún garage, un emprendedor está fabricando una bala que lleva el nombre de su compañía.”

El profesor Hamel escribió este célebre artículo, en parte debido a la frustración que provoca la renuencia del mundo corporativo a abrazar las lecciones que dejó la entonces de moda “nueva economía”. El posterior estallido de esa burbuja llevó a los empresarios a ser profundamente escépticos con sus supuestas virtudes.

La relectura del artículo, y sin contar algunas de sus más extravagantes afirmaciones, uno puede encontrar cierta sensatez en la tendencia de las empresas a no respaldar ideas nuevas.

“Las grandes empresas no son mercados, son jerarquías”, escribió Hamel. “Los tipos que están en la cima deciden dónde va el dinero. Las ideas no convencionales están obligadas a hacer una tortuosa cuesta arriba en la pirámide corporativa. ¿Quiere probar algo nuevo, algo prohibido, algo que desafía el status quo? Buena suerte... pero los veteranos del management normalmente no son los mejores en juzgar si vale la pena invertir en modelos de negocios totalmente nuevos o hacer cambios radicales en los modelos existentes”.

Una década más tarde, el optimista informe de The Economist capturó parte del entusiasmo hameliano original. Y el renacimiento de las ideas emprendedoras no son sólo rumores. Claramente, las potencias de rápido crecimiento como China y la India pueden hacer alarde de su inmensa cantidad de start-ups y de apasionados creadores de nuevos negocios. Y también en las economías desarrolladas se observan esperanzadoras señales en un lugar inesperado: las escuelas de negocios.

Antes los estudiantes de las escuelas de negocios consideraban las clases de entrepreneurship como insignificantes, pero ahora esos son los cursos con mayor cantidad de inscriptos. Las escuelas de negocios hablan con orgullo de ex alumnos que solamente pocos años después de graduarse estaban dirigiendo sus propias empresas.

Noté eso durante un reciente seminario en la London Business School (LBS). Un asistente reciente graduado de un MBA señaló que mientras sus contemporáneos, tras egresar de una escuela de negocios, elegían el tradicional camino de la banca de inversión o la consultoría en estrategias, para él iniciar su propia compañía significó poner mucho más en práctica los conocimientos y capacitación recibidos en el posgrado. Marketing, finanzas, liderazgo, estrategia, comportamiento organizacional: todas las anotaciones tomadas durante conferencias estuvieron a mano. Ese no fue necesariamente el caso de sus compañeros de clase.

¿Cómo pueden las empresas fomentar la toma de riesgos pero evitar las imprudencias? Eso se logra incorporando en la organización las disciplinas del capital de riesgo.

“Habría que conocer varios capitales de riesgo antes de captar de fondos en el mundo exterior”, señaló el profesor Birkinshaw, de LBS. “Las compañías deben aplicar filtros eficaces para rechazar las malas ideas y para permitir que sigan adelante las buenas ideas. Los emprendedores corporativos deberían triunfar casi pese al sistema, y no debido al sistema”.

Para un verdadero emprendedor, eso suena como el tipo de desafío que es imposible de resistir.