Con 21 de años de carrera en Egon Zehnder -una de las firmas mundiales líderes en reclutamiento-, Claudio Fernández Aráoz se ha convertido en uno de los especialistas más solicitados, si se habla de búsqueda de managers top. De hecho, por si algo le faltaba a una creciente carrera que ya lo coloca entre los oradores predilectos de universidades y grandes corporaciones de todas las latitudes, Business Week lo incluyó en el ránking de los 50 headhunters más influyentes del mundo, nada menos que en el duodécimo puesto.

Fue seleccionado, incluso, dándose el lujo de no contestar la encuesta inicial que la revista enviaba a todos los consultores. Ingeniero industrial egresado de la UCA, con un MBA de la Stanford University, cuenta en su haber con varios bestsellers (“Hiring Without Firing” y “Getting the Right People al the Top”), al que se sumó en el 2007 “Great People Decisions”, que se convirtió de inmediato en uno de los títulos de management con más éxito en los Estados Unidos. Allí expone varias pistas para ayudar a los ejecutivos líderes a tomar las mejores decisiones en la contratación, promoción y despido de los profesionales que los rodean.

“Existe la creencia errónea de que elegir a la gente es un arte intuitivo, que no puede incorporarse. Pero no es así, porque es una disciplina que puede y debe aprenderse, para el éxito de nuestra carrera, de la misma gente que uno elige y de las empresas”, afirma Fernández Aráoz, y asegura que ni las corporaciones ni los grandes líderes son conscientes del real impacto de una buena elección en este sentido.

Ex consultor de McKinsey en España e Italia, puede alardear incluso de que el Partido Comunista chino adoptó algunas de sus recomendaciones. Minutos antes de disertar en la reciente edición de ExpoManagement 2008, el especialista se hizo un espacio para dialogar con El Cronista. El disparador es su mención en un artículo reciente de un sondeo de McKinsey, que revela que el 75% de las grandes empresas no contratan personal con talento y tampoco saben identificar de forma eficaz a quienes consiguen buenos resultados.

-¿Cuál es el problema que lleva a las trampas más habituales en materia de head hunting?

-La base del problema tiene que ver con un cerebro viejo para un trabajo nuevo. Nuestro cerebro es básicamente idéntico al del hombre primitivo que hace 10.000 años recogía alimentos y que se decidía entre defenderse o atacar para así comérselo. Ese cerebro nos lleva a respuestas impulsivas, que no son lo suficientemente precisas para el mundo complejo actual, en el cual hay que hacer un trabajo muy consciente y analítico para determinar qué características hacen falta para un trabajo, y buscar sistemáticamente candidatos en un universo amplio -adentro y afuera de la empresa.

Nos sirve para tomar decisiones rápidas, pero que nos llevan a cometer todo tipo de errores. Por ejemplo, rodearnos de gente parecida a nosotros porque nos sentimos mas cómodos, o postergar la decisión de cambiar una persona salvo que haya un gran problema. A lo que se suman además una serie de trampas superficiales, entre ellas la de guiarnos por factores que son irrelevantes para el desempeño, como la apariencia física.

Pero también hay otro problema fundamental de base: un sistema educativo viejo para una economía moderna. En la economía actual, el 70% de los valores de las compañías son activos intangibles. Y en nuestro sistema educativo, aunque se estudie administración de empresas, finanzas, contabilidad, marketing o lo que sea, no se dedica nada de tiempo a estudiar cómo elegir a la gente, cuando en realidad ésa es la clave del éxito de una carrera, ya que una vez que se alcanzan los niveles gerenciales todo lo que se haga va a depender del equipo que se ha formado.

-Más allá de esto resulta como menos curioso que líderes que tienen todas las oportunidades de capacitación sigan fallando en la elección de su equipo más directo de trabajo. ¿Cómo se explica esto?

-Una persona nunca puede tener la capacidad perfecta de predecir la conducta de otra persona en el 100% de los casos. Nosotros mismos nos miramos al espejo y nos sorprendemos, a veces con orgullo y satisfacción, pero otras con vergüenza. Nunca va a ser una ciencia perfectamente exacta, porque en el medio está la libertad del ser humano.

Dicho esto, se puede demostrar que la capacidad de elegir sí se puede desarrollar. Y debe desarrollarse, porque los líderes o CEOs tienen una responsabilidad muy grande cuando arman sus equipos, que más allá de afectar las probabilidades de éxito de sus carreras e influye en el rendimiento de la compañía. Por otro lado, a ello se suma una enorme responsabilidad moral para elegir bien a la gente y para formarse en ese sentido, porque ninguno de esos líderes pretendería (por ejemplo) tomar grandes decisiones financieras sin haber estudiado finanzas. Y sin embargo, muchas veces sucede que miembros de un directorio alegremente traen a un amigo para que se incorpore a su compañía o eligen una persona, sin hacer un trabajo a fondo respecto de qué capacidades hacen falta.

Pero fallar en la elección del equipo es muy peligroso. Por ejemplo, un artículo de Fortune decía que una de las principales razones por las que fracasan los CEOs en Estados Unidos está vinculada a que no tienen la suficiente fortaleza emocional para corregir a tiempo los errores de contratación o de promoción que han cometido. El impacto en la gestión de una persona de nivel muy alto es enorme, incluso desde el punto de vista social y económico. Muchas veces nos escandalizamos (y está bien que lo hagamos) por problemas de corrupción, pero en realidad el costo de la incompetencia en los niveles altos es varias veces superior al de la corrupción.

-En un contexto de crisis global creciente a escala mundial, ¿cuáles son las máximas a seguir en materia de management?

-Las crisis requieren que el management esté más fuerte que nunca. Primero, en situaciones de este tipo, la frecuencia con la que hay que tomar decisiones de vida o muerte es mucho mayor, por definición. Una crisis puede ser una gran oportunidad para crecer o para adquirir un competidor, pero también puede ser una situación fatal para la supervivencia. Por ello, en momentos de este calibre es más importante que nunca asegurar que las posiciones claves estén bien cubiertas. En segundo lugar, algo que está relacionado: las empresas deben poner un énfasis muy importante en el largo plazo.

Cuando explotó la burbuja de las punto com en Estados Unidos, Jim Collins dijo que en ese momento saldría a contratar a todas las personas brillantes que habían sido despedidas, porque era una gran oportunidad. Del mismo modo en que Warren Buffett está comprando ahora acciones de GE y otras compañías, porque están baratas. Éste es el momento para consolidar el talento, privilegiando la gente buena que se tiene y haciendo algunas incorporaciones selectivas. Y tercero, hay que hacer un esfuerzo emocional muy importante para evitar las típicas trampas psicológicas en estos momentos. En momentos de tensión y locura, se tiende a no analizar muy bien las situaciones y a echar culpas injustas.

-Usted habla de largo plazo, pero ¿cómo hace una empresa que se está desangrando para mirar al futuro?

-Tratando de salir lo más airosa posible y cuidando a la gente valorable con que se cuenta. Recuerdo que en 2002 uno de los bancos que en la Argentina ya había perdido cerca de u$s 2.000 millones tomó la decisión de retener y compensar bien a una serie de personas críticas, bajo el razonamiento de que mantener ese equipo motivado y trabajando bien les podía ayudar a perder 2.000 millones en lugar de 3.000. Y eso es una creación de valor de u$s 1.000 millones, porque muchas veces la gente no ve que minimizar pérdidas agrega tanto valor como incrementar utilidades.

- Más allá de los vaivenes del mercado, ¿hay una conciencia general sobre el impacto de no elegir a los mejores en los puestos claves y sobre las consecuencias?

-En general no. Y a ello se le suma una falsa creencia de que las decisiones de elección de gente son un arte intuitivo, que algunas personas tienen y otras no. Pero esto no es así. Elegir siempre será difícil y siempre podemos equivocarnos, pero siguiendo con disciplina un proceso probado para elegir personas se puede aumentar drásticamente las probabilidades de éxito. Seguro que ello dependerá asimismo de los segmentos y las funciones.

En ciertos rubros la diferencia entre un trabajador promedio y uno sobresaliente no es tan importante. Pero en otros segmentos sí: un brillante gerente de cuentas de una empresa de servicios profesionales produce 1.200% más que un gerente promedio. O la diferencia en rendimiento entre un vendedor de seguros promedio y uno sobresaliente es de 240%.

Matías Franchini