Sergio Marchionne maneja los destinos de Fiat. Este italiano nacido en 1952 llevó a la empresa hacia la transnacionalización definitiva a partir de 2004, cuando tomó las riendas de la compañía.
Reflexivo y frontal al mismo tiempo, ni bien arribó al país, pasó varias horas reunido con sus directores regionales para evaluar los rumbos del negocio en la región. Nadie quiere darle a Marchionne respuestas que no lo satisfagan y, al menos a grandes rasgos, sus colaboradores parecen estar exentos de pasar un mal momento por los resultados tanto en Brasil como en la Argentina.
Su paso por Córdoba es una escala más de su agitada vida: llegó de Brasil, pasó el día y viajó luego a los Estados Unidos, para llegar después a Italia. Todo en la misma semana.
Marchionne, de riguroso sweter negro como acostumbra presentarse, habló en exclusiva con El Cronista Comercial y la revista Apertura el martes pasado, minutos antes de compartir el escenario con la presidenta Cristina Fernández de Kirchner, en la inauguración oficial de una nueva planta de la división de maquinaria agrícola de Fiat, Case New Holland, y la ampliación de operaciones en la planta de motores FPT, en las que Fiat Industrial invirtió más de $ 750 millones, en parte financiados con un crédito del Bicentenario.
Usted está considerado el artífice del cambio en Fiat: ¿Cómo lo hizo?
No hay recetas mágicas para esto. Lo primero que hice fue cambiar el liderazgo hacia una mayor apertura, con gente que tuviera la habilidad de encarar a la competencia con otro enfoque y esa gente es la que realmente construyó la reingeniería de Fiat. No tenemos una hamburguesería, entonces, a la gente hay que darle espacio, apoyo, y darle también la posibilidad de fracasar. Es un gran lugar para estar si te gustan los desafíos.
El mundo también cambió en estos años...
Nunca creí que nada fuera permanente. La compañía en la que estamos y la industria en la que trabajamos es un ejemplo del cambio. En 2004, cuando llegué, si me decían que íbamos a ser alguna vez jugadores en el mercado de los Estados Unidos, o que íbamos estar manejando a la tercera compañía de autos del país (Chrysler), hubiese sido impensado. Tampoco nadie hubiese dicho que General Motors iba a quebrar y si alguna compañía iba a caer, esa iba a ser Fiat. Otra de las cosas en las que nunca creí son los planes a cinco años, porque la gente pierde tiempo haciendo todos estos cálculos de cuánto más vamos a vender y cuánto vamos a ganar y lo único que yo puedo decir como directiva estratégica general es vamos a llegar acá. Cómo voy a llegar en tres años, no lo puedo decir, entonces tengo que estar seguro de que la gente crea en esa dirección y haga todo lo posible por llegar ahí.
¿Dónde ve hoy las oportunidades?
Vengo de Brasilia y tuve la oportunidad de estar con la presidenta y nos comprometimos a hacer otra fábrica de autos para abastecer la demanda latinoamericana y, especialmente, la demanda en Brasil. Son compromisos en geografías que, particularmente, pensamos que en el largo plazo van a ofrecer un mercado fuerte en el que vamos a poder competir. No quiero ninguna garantía, sino un mercado fuerte donde voy a poder competir. Para lo demás me las voy a ingeniar.
¿Por qué esta inversión en maquinaria agrícola en la Argentina?
Américalatina hoy y, especialmente, esta industria que lanzamos en Córdoba, son indicadores del rumbo que tenemos que tomar. Decidimos esta inversión anticipándonos a lo que consideramos que va a ser el gran mercado mundial de commodities agrícolas en los próximos años. Y la Argentina puede cumplir un rol significativo en ese desarrollo.
¿Europa no llegó a tocar el fondo?
Hoy no es el lugar más atractivo para invertir y construir a futuro, por condicionamientos históricos que tienen que ver con cosas que nunca se hicieron. En 2010 pensé que iba ser un año difícil y ahora estamos peor. Entonces, es difícil para mí decir cuál es el piso. La historia de la austeridad en Europa limitó cualquier otra discusión aunque ahora puede venir un cambio. Pero no vamos a ver un compromiso significativo de crecimiento hasta el segundo semestre de 2015 y para ver los resultados, va a llevar hasta 2040. Así que no veo una rápida recuperación. Son tiempos difíciles.
¿Es más acertada la política en América latina respecto del consumo, a pesar de que genere inflación en algunos países?
Depende de dónde estás dentro de tu desarrollo económico. Creo que muchas de las medidas tomadas en Brasil y en otras partes del mundo que son a favor del crecimiento y del consumo estuvieron realmente diseñadas a llevar a estas economías a niveles internacionales, y mientras se apunte a eso, creo que está bien. Si estás tratando de ir más allá e inducirlo artificialmente, vas a fracasar.
¿Y en qué grupo ubica a la Argentina?
Todos tenemos la necesidad de enfrentar al resto del mundo y ser entendibles. Cada país tiene que proteger los intereses nacionales y hacerlo de una manera al menos entendible por el resto del mundo. Ese es uno de los desafíos más importantes de la Argentina. Todo el mundo tiene una forma de responder a ese desafío y van a ser los mercados los que van a determinar si lo hicieron bien o mal. Lo horrible es que este mercado no tiene rostro. Y hay gente haciendo decisiones sobre tu vida y la mía. Puede no gustarnos pero es el mundo que creamos. Entonces, más vale aprender a manejarse en este entorno.
¿Cómo describe el presente de su negocio?
Hoy tenemos un buen año en Norteamérica, América latina, y Asia Pacífico, y un mal año en Europa.
¿Cuál es el área más rentable de la compañía y cuál será en el futuro?
Desde el punto de vista del retorno de capital, lo más rentable es esta planta que estamos haciendo (de CNH). En términos del tamaño de las ganancias, la venta de autos en el área Nafta (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) va a ser lo más rentable, pero en términos de capital, CNH usó el 20% de lo que usó el área de autos. El otro negocio es más sexy, el Fiat 500, Ferrari, Maserati, son lindos, pero el riesgo es mayor, y hay que ser muy cuidadoso de hacer esas inversiones para asegurarte de que va a salir bien. Eso no pasa con este negocio (de tractores y cosechadoras) que es más seguro.
¿Cómo ve a futuro al sector automotriz y a su propia competencia?
Creo que entendemos la diversidad cultural más que cualquier otra multinacional. Obviamente, partimos de otra base. Hace diez años nuestra posición era de debilidad y nos va a llevar tiempo recuperar el que perdimos. Saldamos parte de la diferencia, pero no ha terminado. Creo que en el futuro, cinco o seis compañías van a manejar el negocio de los autos, y todas van a producir más de 10 millones de autos por año.
