Entrevista

Este experto "incendia" a los malos jefes y aconseja como liberarse de ellos

Andrés Hatum, profesor de management de la UTDT, señala que con la crisis del Covid se necesitaron dosis de humanidad en las compañías y aquellas personas que no estaban en condiciones de ofrecerlas quedaron expuestas

"Estamos atravesando una situación inédita en todo el mundo. La pandemia cambió reglas de juego y expuso a los malos jefes. Y las empresas sufrieron más que nunca esos liderazgos negativos", dice, sin vueltas, Andrés Hatum, profesor de Management y Organización en la Universidad Torcuato Di Tella.

En su libro Infierno. Líderes y organizaciones que matan, recientemente publicado (Editorial Vergara, 2021), Hatum describe a distintos personajes históricos -Adolf Hitler, el Che Guevara, el pastor norteamericano Jim Jones, responsable de la masacre de Guyana- y señala cómo su liderazgo fue perjudicial para quienes los siguieron.

De la misma manera, dice, hay empresas con una cultura que hace daño a sus empleados o que tienen en su management personas con una influencia negativa para sus colaboradores.

- ¿Qué hay que cambiar en la cabeza de los líderes de las organizaciones en una situación atípica como la que se vive desde el inicio de la pandemia?

La pandemia expuso el "jefechotisimo". Si uno era choto, para hablar sin eufemismos, si uno era brutal, cortoplacista, esos tipos quedaron muy expuestos.

En el sentido de que la gente necesitó píldoras de humanidad en el momento en que se venía todo abajo. Llegó la incertidumbre de si la compañía iba a subsistir, si se iba a seguir teniendo trabajo, la posibilidad de enfermarse.

Entonces, hubo que gestionar la incertidumbre y el miedo de la gente. Y la verdad es que uno no está preparado para eso. Esa es la realidad.

Los jefes que quedaron expuestos y que para mí van a tender a desaparecer por este tipo de exposición son los brutos, los lentos y los cortoplacistas.

Los que se destacaron un poco más fueron los que recuperaron la humanidad de todo esto. Me da la impresión de que son aquellos que se dan cuenta de que trabajan con gente, que las personas necesitaban alguien con quien hablar, que pudieron comunicar bien, de forma transparente, sin mentiras, sin vueltas. Los que se adaptaron bien son los que sacaron su humanidad y se dieron cuenta de que estaban liderando gente.

Y eso lo hicieron rompiendo preconceptos. Fíjate por ejemplo que, con el Zoom, que estás en tu casa laburando con los pibes, los perros, pasa tu mujer, tu hijo, aparece el perro... Todo eso te humanizó un poco. Y estos jefes empezaron a hablar sobre la vida cotidiana.

Creo que ese fue el cambio más grande, para bien, porque baja al líder del piso 40 de la oficina a la realidad de sus 35, 60 o 100 metros. Y él mismo estaba pasando por esta sensación de encierro. Esta situación expone a los chotos.

- ¿En qué sentido?

Infierno. Líderes y organizaciones que matan (Editorial Vergara, 2021)

Porque no saben cómo actuar. Pensá que estos tipos que estaban en la oficina y que querían que la gente estuviera ahí para controlarla de cerca, ahora tuvieron que confiar de lejos. Para muchos es un trabajo imposible.

 La tendencia de esta gente es no entender cómo reaccionar y alejarse o desaparecer. No saben cómo hacerlo.

- ¿Creés que alguno de estos jefes pudo entender que era momento de soltar un poco la soga?

Ojalá, pero creo que el líder más brutal es difícil que pueda hacer estos movimientos. Yo no creo que la gente cambie. Al contrario, empeora.

Me parece que, si uno tiene la genética del buen líder incorporada, estas situaciones extremas sacan de vos las cosas buenas. Pero pueden sacar también las cosas malas.

- En Infierno, hacés un paralelo entre distintos malos líderes históricos y los catalogás como psicópata, autoritario, ¿cómo entran estos personajes en la vida cotidiana?

Como dijiste, hago un paralelismo, meto a Hitler el líder que engaña en el Pacto de Múnich y después te muestro a Enron, cómo también te engaña. 

O el psicópata como el pastor Jim Jones, responsable de la Masacre de Guyana y los psicópatas de las organizaciones que te manipulan. O los líderes de la revolución de la nada, como el Che Guevara, y cómo llevás eso a la organización.

¿Por qué hago ese paralelismo? Porque quiero mostrar que estamos inmersos en una sociedad, en un contexto, donde lo que pasa arriba, en la política, en lo social, nos pasa en las organizaciones. 

Las empresas no están exentas del contexto. La pandemia lo demostró: estás dependiendo de las decisiones de los líderes de la sociedad, de los políticos. Y si la sociedad es cortoplacista, las organizaciones también van a serlo. 

Si el contexto político hace que las empresas se vayan de la Argentina, entonces, las empresas que se quedan van a tratar de sobrevivir, no de expandirse.

En ese contexto aparecen líderes que son espantosos, que te hacen la vida imposible. Los momentos de grandes incertidumbres te pueden generar líderes increíblemente diferenciales en cuanto a su humanidad, como líderes bestiales.

Y esto lo ves en la política. Los países que mejor manejaron la pandemia son los liderados por mujeres, Merkel, Nueva Zelanda, Taiwán... Y los líderes que eran autoritarios se radicalizaron mucho más. Los chinos, los coreanos, Venezuela. Argentina está en un camino sinuoso.

- El contexto argentino a veces obliga al cortoplacismo, ¿cómo se combate eso?

Hay que hacer espacios para eso junto con tu equipo. Porque si no, entrás en modo supervivencia y la realidad es que tenés que tratar de pegar un salto que sea supervivencia más crecimiento para poder existir de otra forma.

Estrategias en comunicación interna para mantener unidos a los equipos

El vaivén argentino hace que un momento estés hundido y en el otro momento, cuando resurjas, te necesita con las herramientas y los líderes adecuados para lo que viene.

Estos momentos de incertidumbre son los mejores momentos de transformación organizacional. Son los momentos que hay que aprovechar para poder estar preparados.

En 2001 la crisis fue tremenda y las empresas echaban gente permanentemente. En 2003, con el resurgimiento todos fueron a contratar al mismo tiempo, pero la gente fue más selectiva. El talento se mueve según le conviene.

Ahora estamos más complicados en ese sentido, porque el mercado laboral argentino hace más de diez años está planchado y tenés que el talento se está yendo del país. Los que se quedan, muchos que son buenos y no solo de IT, están laburando desde acá para alguien de afuera y cobra afuera, y está re feliz. Se está complicando.

- Llevamos de diez años de estancamiento y un pesimismo que incluso puede ser mayor al que se veía en 2001, ¿qué salida tienen las organizaciones para seguir trabajando y pensando a largo plazo?

Me encantaría tener la bola de cristal. Comparto lo que señalás. En 2001 se cayó la estantería, pero hoy ya no hay visión de nada. Hay mucha amargura en las empresas porque parecería que todas las políticas que se toman van en contra de la inversión genuina.

Las empresas se manejan según las reglas del mercado, les guste a los políticos o no. Si las reglas para invertir no son claras, nadie lo va a hacer. Estamos en modo frozen, en standby a la espera de ver qué pasa. 

Creo que se va a mantener una estructura indispensable para moverse hasta que se den cuenta de que hay que liberar un poco más el trabajo, los sectores. 

Miremos lo que pasa con la carne. Esos impedimentos para, es un retraso de la inversión. El mundo se mueve hacia el home office y el teletrabajo, pero generaste una ley para estandarizar, porque los sindicalistas tienen miedo. Todo es un impedimento para hacer, para generar trabajo genuino.

Hay que movilizar el sistema de trabajo y liberarlo un poco más, así todos se van a beneficiar. Lo que yo veo hoy es que se quiere, desde el sistema político y sindical, mantener el statu quo, que no beneficia a nadie. Los mismos sindicalistas que consideran que se benefician, van a ver achicado su bolsillo. Van a tener menos sindicato.

- Estamos en un contexto en el que hay que dar malas noticias constantemente y ahí se nota la calidad del líder. ¿Cómo se encara el momento de tener que anunciar reducción de personal o que se deja de hacer una inversión?

La pandemia dejó claro que hay que ser transparentes, comunicar con claridad, ser genuino en la comunicación. La gente necesita saber adónde va aunque esa verdad duela. Saber cuál es el camino.

Vos estás en un túnel a oscuras y te alumbran con una velita. Y te vas a chocar con todo, porque no ves dónde estás. Eso es lo que hay que evitar. La gente valora la comunicación clara y transparente porque baja la incertidumbre.

- Eso es lo que la mayoría de las empresas dijo que hizo el año pasado, pero desde tu experiencia, ¿es lo que pasó?

No necesariamente. Hay un chip corporativo de la comunicación mentirosa, de armar la notita para que parezca todo lindo.

Como cuando agradecen a alguien por sus servicios y le desean suerte en su próximo emprendimiento y en realidad lo rajaron y no tiene nada por delante. Y la gente sabe eso.

Para mí eso no sirve, se cae sobre el mismo problema. Yo recomiendo una comunicación clara. Que lo hayan hecho es otra historia.

- Todos conocen un líder negativo, todos tuvieron alguna vez un mal jefe. ¿Cómo hace el empleado para liberarse?

Tiene que darse cuenta qué tipo de líder tiene adelante para poder sobrevivir. En otros lugares algunos te dirían de cambiar de laburo. Pero en la Argentina no es fácil.

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Entonces, si no podés hacer eso porque el mercado no da, tenés que saber que si tenés adelante una bestia no tenés que ponerte en la mira, correrte, pasar inadvertido.

Creo que el peor caso es cuando tenés un narcisista delante porque no le entran las balas. Ahí es el momento, en serio, de ver qué pasa en el mercado laboral.

- Cuando delante hay un Michael Scott [N de la R: un personaje de la comedia estadounidense The Office]...

Exactamente. Ni hablar de la política, donde el narcisismo abunda y también el psicópata. Cuando tenés alguien así adelante tenés que saber que tenés que abrir las puertas del mercado y mientras tanto, sobrevivir. En Europa o los Estados Unidos sería el momento de irse. En la Argentina, se resiste a quién se tiene adelante.

Y también armar estrategias para sobrevivir, como armar una red interna para poder ir por otros costados, para no exponerte. Y tener las armas para, eventualmente, exponer al otro.

- Eso es lo más difícil, dar el paso para exponer al rey desnudo, que muchas veces tiene actitudes que la compañía no comparte...

Lo que describís es una organización que tiene miedo. Y son de las peores. Fijate la NASA con el Columbia, o Chernóbil. Son organizaciones que tienen miedo. Y la sensación de miedo traba y genera la necesidad de decir sí a todo, no poder hablar cuando se ve un error. En el Columbia hubo gente que reconoció el error y no se animó a decirlo. Y la organización temerosa es lo peor que puede pasar.

Nokia en su momento fue una organización con miedo. Tenía un líder que era un espanto y de tener un cuarto del mercado mundial de celulares pasó a casi nada. O Kodak, que no le va mal hoy, pero está en la industria química más que otra cosa.

De ser la infancia de muchos con las cámaras y los rollos de fotos, desapareció cuando tenían adentro la tecnología para la foto digital. Pero querían explotar en vez de explorar. A uno que la tenía clara, le dijeron: "Vos no digas nada".

- Y ahí se ve cómo un líder puede matar a una organización, como Apple después de que lo sacaran a Steve Jobs como CEO y antes de su vuelta.

A Steve Jobs le echan y después lo terminan llamando para que vuelva. Y, ojo, que era un animal, un jefe espantoso. Pero tenía la genialidad de entender qué tipo de negocio tenía por delante. El que lo reemplazó no tenía idea. Y cuando insistís en tu propia inoperancia e ignorancia, hundís a una organización.

Hay líderes que terminan matando organizaciones. Y es círculo vicioso. Cuando te diste cuenta ya estás hundido.

- ¿Es mejor un líder que sea una eminencia y cerrado a opiniones, o uno que no sepa tanto, pero que esté dispuesto a escuchar y delegar?

Probablemente el segundo tipo es el mejor. Teniendo en cuenta sus capacidades y sus limitaciones va a buscar el equipo que lo ayude a tener una estrategia clara. Es gente que no es narcisista y no necesita que los que lo rodean sean chupamedias. Va a buscar gente que sepa.

El mercado local tiene casos así. Por ejemplo, en Ualá tenés a un Pierpaolo Barbieri que viene de una disciplina de historia económica y creó una empresa maravillosa. Probablemente no por ser el hiper experto en un tema, sino porque tuvo una idea y se rodeó super bién.

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Cuando hacés una startup, necesitás el tipo que tiene una idea y, además, se rodee bien. Cuando estás en la fase de madurez, es mejor el segundo caso, porque vas a hacer crecer a la compañía.

El mercado sabe si una empresa tiene un buen equipo. Esa generación de talento que sigue es la que te hace crecer.

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Comentarios

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    Claudio Cristaldo

    04/08/21

    Uno más de los tantos #chototituleros que nos llenan de consejos, cual monseñores vírgenes a los recién casados, solo juntan un mango vendiendo libros a los descuidados que van a la iglesia de los gurúes que nunca pagaron una nómina, y bue, hay de todo en la viña del señor managment

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