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“No todos pueden ni quieren ser jefes”

Augusto Canguçú llegó a la Argentina para liderar la filial local de Bosch hace tres años. Pero la gestión de una empresa en economías latinoamericanas no le era ajena. Si bien está en la firma hace 16 años, su primera gerencia General fue en Venezuela. Desde allí, cuando Bosch empezó a expandirse en el norte de la región, participó en la apertura de las filiales de Colombia y Panamá, también como número uno. “Es distinto administrar uno el negocio que entregárselo a terceros. Los mercados no eran totalmente desconocidos, pero el desafío es establecer la estructura, montar un sistema y sus procesos, e inculcar una cultura en los empleados. Es repetir, repetir y repetir valores, conceptos y procesos”, explica sobre sus anteriores desafíos.
Una curiosidad sobre la firma: el 92% de las acciones está en manos de la Fundación Bosch, establecida en 1954 luego del fallecimiento de su fundador. El 8% restante está en manos de la familia, que ya no participa de la administración. Pero la mayoría de las acciones con derecho a voto está en el holding, que es controlado por grupos representantes de los empleados. “Hay una decisión de que participen fuertemente dentro de la firma y, a partir de programas de performance con metas claras, también en las ganancias”, dice el ejecutivo.

z ¿Es diferente el management que se ejerce en la Argentina?
En realidad, tiene que ver con los líderes, no tanto con un país o sociedad. Dicho esto, en la Argentina, la formación teórica de los profesionales es muy buena. No es solamente el diploma, sino que los jóvenes tienen conocimiento. Lo admiro porque, cuando se conversa con ellos, se ve que traen ideas y posiciones muy buenas. Es un diferencial. Otro punto es que el networking, que naturalmente es importante, acá lo es aún más.

z ¿Cómo se lidera ahoy?
Impacta la experiencia de cada uno para formar. Obviamente, un líder intenta, dentro de su equipo, destacar a los que despuntan. Pero no es sólo ser capaz, sino que hay que tener el perfil de liderazgo y hacerles un coaching de carrera. Ahí entra en juego la suerte de cada uno de encontrarse con un jefe o superior que le dé apoyo y contribuya a ese desarrollo. En Bosch siempre promovimos las reuniones e intercambios. No significa que todos los líderes sean participativos, pero el ambiente como un todo estimula el intercambio de ideas y el buscar una solución en conjunto. Cuando todos se involucran en la búsqueda de la solución, todos están comprometidos porque no es algo impuesto. Es la clave de la cultura.

z ¿Cuál es el principal desafío de la gestión?
Es el mismo en todas las organizaciones: mantener a los profesionales jóvenes, que tienen una demanda y necesidad de crecimiento y desarrollo inmediato, un dinamismo y una agilidad de empresa muy superior a las generaciones anteriores. Lo que hacemos en este sentido es buscar sus necesidades y gaps y trabajar sobre ellos. Y, teniendo en cuenta la velocidad del mercado, promovemos más la integración y la comunicación interna. Por ejemplo, con redes sociales internas, donde la contribución mundial es muy grande. Hay blogs donde los jóvenes entran y colaboran, y es una fuente de ideas que no se termina nunca.

z ¿Y a nivel liderazgo?
Hay muchas dificultades para encontrar líderes, porque muchos no quieren asumir la posición de ser un jefe y la responsabilidad de dictar normas o establecer procesos. La ciencia de la administración, creo, evolucionó en entender esto: ni todos pueden, ni todos quieren, ser jefes.

z ¿Cómo está la rotación?
En general, es baja, pero hacemos un trabajo en término de beneficios, innovación y estímulos de negocios para eso. Uno de los pilares estratégicos de la empresa es la nueva tecnología y, para eso, se invierte en I+D. El año pasado, a nivel mundial, fueron 4.500 millones de euros, casi 10% de la facturación, y ese es un valor histórico, que no baja ni en los momentos de crisis. Eso hace que siempre haya un proyecto o mercado nuevo, lo que para la generación nueva es un diferencial, porque no quieren hacer lo mismo todos los días.

z ¿Cuesta encontrar el talento?
Se necesitan ingenieros, pero es un problema mundial que se da hasta en Alemania. Trabajamos en la imagen de buen empleador para atraer a los profesionales recién salidos de la facultad, además, de programas de trainees y pasantes universitarios. Nos venimos preparando desde antes y ‘criamos’ esta mano de obra que van a ser empleados en el futuro.

z ¿Qué perfil de líder impulsa a nivel interno?
Mucho más conciliador y participativo. Por los negocios donde actuamos, que son muy distintos entre sí, necesitamos que cada división tenga un gerente o director con un espíritu muy emprendedor. La idea es maximizar lo que podemos hacer en conjunto. Entonces, por ejemplo, en la parte administrativa, intentamos mejorar procesos y ser más ágiles en atención al cliente, logística, cuentas por cobrar y soporte de ventas. La mejora que logramos nos permitió ofrecer estos servicios administrativos al exterior: lo hacemos con Chile y estamos en proceso de evaluación y negociación para expandirlo a otros países de América latina de habla hispana. Ahí se ve la productividad, performance y competencia del profesional argentino.

z Al tener una fábrica, ¿cómo gestiona el potencial conflicto entre empleados fuera y dentro de convenio?
No es un tema para nosotros y nunca tuvimos un conflicto difícil. Logramos atender las necesidades de los colaboradores a través de programas internos de discusión. Tenemos un grupo interno que se reúne bimestralmente, hace propuestas, las evaluamos y volvemos a la siguiente reunión con una respuesta de implementación. De ahí surgen desde pedidos sencillos, como cambiar la iluminación, a otros como un plan de pensión. Con estas iniciativas, mantenemos el clima interno a un nivel bastante alto.

z ¿Se puede crecer en una multinacional sin expatriarse?
Se puede. Pero la experiencia internacional da una apertura de visión tremenda. Convivir con nuevas culturas, aceptarlas, comprenderlas e integrarse implica rever conceptos. Esto, para cualquier nivel, es extremadamente bueno, con los retos y dificultades que se presentan, tanto emocionales como familiares y profesionales. A cualquier joven le diría que, si se le presenta la oportunidad de vivir un tiempo en el exterior, lo haga.

z ¿Qué proyecta para el negocio de la firma este año?
Nuestra expectativa es crecer, en términos reales, un porcentaje similar al año pasado. No prevemos una reducción del negocio, sino crecimiento, y mantenemos los niveles de rentabilidad. Nuestro foco, y en lo que estamos atentos, es en los controles de productividad y costos. Este año, invertimos $ 20 millones en nuestra fábrica de Carapachay para producir un sistema hidráulico de bombas de extracción de petróleo, porque apostamos al crecimiento de esta industria en el país.

z ¿Cómo se hacen negocios en épocas de incertidumbre?
La empresa tiene un perfil que no es cortoplacista. Al estar desde 1924 con oficinas propias, estuvimos presentes en altos y bajos. Realizamos la inversión, tenemos un plan de expansión y estamos haciendo crecer la red de servicios automotriz, Bosch Car Service. Este año logramos atender a 300 talleres en todo el país. Nos preparamos para lo que viene y buscamos alternativas, detectando los nuevos mercados que surgen en la Argentina, como petróleo y minería. Trabajamos internamente para adaptarnos a la situación del mercado y la filial local es una de las dos operaciones más grandes en Latinoamérica en cuanto a su contribución por ventas y rentabilidad.

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