Nacieron con el avance tecnológico y hacen un uso intensivo de los nuevos dispositivos. Buscan disfrutar el presente y el trabajo no lo es todo para ellos. Saben que no harán toda su carrera en la misma empresa, y esto los hace ver como poco comprometidos. Los jóvenes, que están entre los 20 y 28 años, pertenecen a una generación que hoy es mayoritaria en las organizaciones y se animó a expresar deseos y ambiciones que sus pares de generaciones anteriores (los X, que hoy tienen entre 29 y 45 años; y los baby boomers, que rondan los 46 a 60 años), no se animaron. Y esto, naturalmente, genera tantos beneficios (horarios más flexibles para todos, acciones para mejorar el clima laboral, programas solidarios), como también algunos roces generacionales.
No lo puedo creer. Vino un junior y me pidió hablar porque se había peleado con su novia y estaba deprimido. Me dijo, además, que necesitaba un feedback semanal de cómo veía yo sus tareas”, plantea una supervisora en una compañía tecnológica. “Para hablarles, primero, hay que lograr que se saquen uno de los auriculares del iPod, porque con el otro siguen escuchando música”, se lamenta un ejecutivo de una compañía de retail. “Y si no, hay que mandarles un mensajito por Facebook, ya que ahí tienen a todos los de la compañía y no les molesta que su jefe lea lo que ponen en el muro”, agrega.
“A veces, no sé qué cara ponerles -confiesa un directivo de una firma de auditoría- cuando me dicen que necesitan la tarde libre para ir a fútbol o a paddle, o entraron hace menos de un año y solicitan dos meses de licencia para irse de mochileros a Europa. También está el que te pide permiso para ir a ensayar con su grupo de música o sacar a pasear el perro. Lo peor es que, si no accedés a estos reclamos, renuncian, ya que muchos viven con sus padres. Entonces hay que tomar a otro, capacitarlo y rogar que le resulte divertido trabajar en la compañía”.
Quienes coordinan equipos de trabajo, saben que sus colaboradores más jóvenes demandan más tiempo y nuevas habilidades de management que no pasan por juzgar a la nueva generación. Se trata más bien de “abrir la cabeza y entender que para los jóvenes, el equilibrio entre lo personal y lo laboral no se negocia y no es que no se comprometan con su trabajo, sino que lo hacen de una forma diferente”, dice Alejandro Mascó, consultor en Oxford Partners, del grupo Rhuo. “Se requiere un nuevo tipo de liderazgo, centrado en el cumplimiento de objetivos y no de un horario”, dice este profesional con trayectoria en áreas de Recursos Humanos en Citibank, Wal Mart, Blockbuster y L’Oreal, entre otras.
“Estamos jugando un juego nuevo con reglas viejas", apunta Paula Molinari, socia de Whalecom. Para empezar, la nueva generación demanda “un buen clima de trabajo y una buena relación con su jefe, que vaya más allá de lo profesional”, dice Molinari, autora de varios trabajos de investigación y del libro Turbulencia Generacional (Editorial Temas), de próxima aparición. “Valoran los consejos, el apoyo y el reconocimiento. Buscan ser liderados en forma integral, ya que muchas veces traen los temas personales al trabajo. Valoran poder mostrarse como son, decir lo que piensan, ser reconocidos por sus logros y disfrutar el tiempo en que están en el trabajo”, según Molinari.

Motivar y retener

Contra una imagen cada vez más generalizada de jóvenes desmotivados y poco afectos al esfuerzo, Alejandro Tamer, socio de Despegar.com (compañía que fundara junto a cuatro amigos a fines de los ‘90), destaca: “Quienes trabajan en nuestra compañía tienen un enorme compromiso, y buscan todo el tiempo resolver desafíos”.
Tamer señala que, de los 2.500 empleados que hoy tiene Despegar en América latina, un 90% son menores de 30 años, estudiantes avanzados o recibidos de informática, marketing y diseño. “Buscamos personas que vean los problemas como un reto y quieran mejorar día a día. No vienen aquí para cumplir un horario, sino para hacer lo que les gusta y superarse todo el tiempo”, indica. Si bien -a diferencia de otras tecnológicas- no hay sala de juegos en las oficinas de Despegar, la compañía implementa otros beneficios como viajes y capacitación. “Antes, se decía que el trabajo no era para pasarla bien y hacer amigos, pero desde que fundamos la empresa, siempre quisimos que fuera un lugar divertido donde llevarse bien con los demás. Y esto es algo que los jóvenes valoran mucho. De hecho, tenemos una rotación muy baja (una media de cinco años) para el sector”, destaca Tamer.
“Los jóvenes requieren que el trabajo les brinde la libertad necesaria para no descuidar sus estudios o cumplir sus objetivos personales”, dice Natalia Casalánguida, responsable de Recursos Humanos en Crowe Horwarth, una firma de auditoría y consultoría internacional. “Sus motivaciones se centran en el aprendizaje y el crecimiento permanentes. Por eso tratamos de ofrecerles retos y desafíos, oportunidades de desarrollo profesional y programas de capacitación de acuerdo a sus intereses y capacidades”, destaca.
En Unilever, una compañía con amplio desarrollo de programas para jóvenes profesionales, el énfasis está puesto en lograr una convivencia dentro de la diversidad, ya que en la firma hay similar proporción de trabajadores de la generación X, Y y baby boomers, así como personas con identidades de género y culturas diferentes.
“Un cambio fundamental entre la generación X y la Y es la concepción del éxito -señala Verónica Carabajal, responsable de Talento para Unilever Cono Sur-. Para los X, el éxito es crecer económica y jerárquicamente. Para los Y, consiste en la autorrealización”. Esto implica hacer muchas más cosas que trabajar, y, por eso, el equilibrio entre vida personal y laboral es tan importante. En la compañía, esto se refleja en un ambiente de trabajo más informal, con sala de esparcimiento, sesiones de masajes, y la posibilidad de tomar vacaciones extendidas cuando se cumplen los objetivos.

Acortando brechas

Hoy, la generación Y constituye la fuerza laboral mayoritaria en muchas compañías (especialmente las de rubros tecnológicos), y, en pocos años más, alcanzarán los puestos de liderazgo que detentan la generación X y los baby boomers. Para entonces, es probable que la transición que hoy atraviesan las organizaciones se haya consolidado y surjan nuevas demandas por parte de la llamada generación Z, que ahora tiene menos de 20 años y son los nativos digitales puros.
“Diferencias generacionales hubo siempre, aunque, por obra de las nuevas tecnologías, parecen más profundas”, dice Fabiana Gadow, directora regional de RRHH de Deloitte. Los jóvenes, que hoy tienen entre 20 y 30 años, nacieron en un mundo global y absolutamente informatizado, sus padres vivieron las crisis de reestructuración de los ‘90 y se quedaron sin trabajo a pesar de su lealtad a la compañía. Por todo esto, su contrato emocional con las organizaciones cambió”, dice Gadow, quien aborda el tema en su libro La gestión del talento en tiempos de cambio (Editorial Dilemas).
Lejos de estigmatizarlos, Gadow habla de un “replanteo de la propuesta de valor de las empresas”. Esto es, generar espacios de aprendizaje y convivencia, con actividades en el horario laboral y fuera de él; ser consistentes y cuidarse mucho del doble mensaje. Si una compañía dice que lo más importante es su gente, pero, en su trato, demuestra lo contrario, los jóvenes no querrán trabajar allí.
Más del 75% de la fuerza laboral de Deloitte (170.000 personas en 100 países, 2.000 de ellos en la Argentina) tiene menos de 35 años. El promedio de edad es de 28 años, y, por encima de los 35, están algunos gerentes y los socios. Esto implicó que, para captar y retener a los nuevos profesionales, la compañía flexibilizara e innovara en sus políticas: flexi-time, home office, acciones de promoción de la salud y el ejercicio (chequeos médicos, descuentos en gimnasios), torneos de fútbol, vacaciones adicionales, licencias especiales. “Es una generación a la que le gusta celebrar y necesitan tener encuentros cara a cara con los líderes: hacemos sorteos, happy hours y desayunos con los CEOs. Tambien valoran mucho la capacitación. Tenemos una universidad corporativa en Dallas, y ofrecemos muchos cursos allá”, cuenta Gadow.

Pleno empleo

El contexto en que se mueven los jóvenes hoy es diferente al que vivieron generaciones anteriores. “En algunos sectores de la economía, hay pleno empleo. Y esto habilita a los profesionales y técnicos de clase media, a ser muy selectivos. Más que ser seleccionados, ellos eligen dónde y con quiénes quieren trabajar”, apunta Diego Kirschenbaum, sociólogo y fundador de la consultora Capital Humano.
En rubros como Tecnología hay más demanda que oferta de profesionales. No mandan curriculum, sino que hay que hacer middle hunting (salir a buscarlos, utilizando las redes sociales). “Vienen a una entrevista laboral y casi sin experiencia piden ganar $ 7.000 u $ 8.000, para trabajar desde su casa. Las compañías los toman, para exportar servicios”, dice Kirschenbaum. “Están unos meses en la empresa y luego son tentados desde otra, o dejan el empleo porque se quieren ir a esquiar con los amigos. Pueden hacerlo porque muchos viven con sus padres. Las dificultades de acceso a la vivienda propia y el hecho de que la maternidad y la paternidad se posterguen cada vez más, generan este fenómeno de una adolescencia extendida”, analiza el sociólogo.

La Play en la oficina

No obstante -aclara-, esta nueva generación de profesionales está provocando cambios positivos en las empresas: horarios flexibles, oportunidades de capacitación y movilidad que a la larga se extienden para todos. “Pusieron los límites que otras generaciones no supieron. El trabajo es importante para ellos, pero no es todo”, dice Kirschenbaum.
Como toda compañía tecnológica, Teradata, con 100 empleados en Argentina y 400 en la región, cuenta con una fuerza laboral mayoritariamente joven (el 60% tiene entre 23 y 35 años, hay un 20% más joven y otro 20% de más de 35). La modalidad de trabajo es flexible y móvil. “Se trabaja por objetivos, dice Florencia Martínez, responsable de RRHH para la región Cono Sur. “Cada uno maneja su agenda, pero se persiguen objetivos grupales, y esto hace que el equipo ejerza una cierta presión. Nos parece importante que en la empresa todos se conozcan y generar un buen clima. Por eso una de las formas de reclutamiento más utilizadas son los referidos: los empleados traen a sus amigos y a sus compañeros de la facultad”, dice la ejecutiva en diálogo desde un aeropuerto en Chile, donde atendió la llamada de Management, varada por las cenizas de la última erupción volcánica. El “espíritu de grupo” también se propicia mediante un ambiente de trabajo informal: en las oficinas hay una cafetería con solárium para las chicas y PlayStation para que los varones armen sus campeonatos al mediodía o después del horario laboral.