¿Cómo no se nos ocurrió? Es la pregunta que ningún empresario quiere tener que hacerse. Ya no alcanza con tener un buen producto o un excelente servicio para crear y mantener una empresa. Hoy, lo único constante es el cambio. Las tecnologías, los productos, los diseños y los procesos que modifican los gustos y las exigencias de los consumidores son volátiles y se renuevan en cuestión de meses. La opción que le queda al manager que no quiere quedarse a mitad del camino, dejándole la vía libre a sus competidores es aprovechar y generar innovación continua. Sin embargo, para Roberto Luchi, profesor de Operaciones y Tecnología de IAE Business School y autor especializado, innovar no es sólo crear un producto, una tecnología o un servicio sino que abarca también la estrategia organizacional, la cultura de la empresa, sus sistemas y sus recursos humanos.
“En la Argentina, todos los empresarios están enamorados de la idea de innovación, ningún alto directivo la cuestiona. Pero hay una brecha enorme a la hora de la ejecución e implementación. Se permite a los colaboradores que participen en la generación de ideas, pero después falta ánimo para enfrentar el desafío de llevarlas a la práctica”, asegura Luchi, que, en una escala de 1 a 10, ubica el nivel de innovación de las firmas argentinas en un 3.
En el mismo sentido, José Luis Roces, vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) opina que el argentino es muy creativo, pero no lo suficientemente innovador. “La creatividad es sólo una condición necesaria, pero no suficiente para generar innovación. Ya lo decía Einstein: la innovación es 90% transpiración y 10% inspiración”, agrega el académico.
A pesar de todo, los especialistas coinciden en que ya hay quienes están haciendo bien los deberes en materia de innovación en el país, tienen serios programas sobre la materia y ya aprovechan sus frutos.
Buenas ideas y productos
En 2003, Martín Migoya, Guibert Englebienne, Martín Umaran y Néstor Nocetti , decidieron que la innovación debía ser uno de los cimientos de la empresa que estaban por crear. El resultado fue Globant, la compañía de desarrollo de software que en ocho años se convirtió en una compañía global con más de 2.500 empleados, que cerró 2010 con una facturación de u$s 60 millones, exporta el 60% de sus productos y que en su nómina de clientes luce nombres como Google, Yahoo, LinkdIn o Nike.
“Todo está planificado para fomentar el bienestar y la creatividad de nuestros empleados, principal fuente de innovación”, sostiene Guibert Englebienne, CTO y uno de los fundadores de la empresa. Reflejo de sus palabras son, además de los ya conocidos colores fuertes en el diseño de las oficinas, una sala de música, un pelotero, una palestra para escalar, un metegol y un ping pong. Pero, además del componente lúdico, hay salas de brainstorming con paredes forradas de grandes pizarrones para apuntar ideas y cuatro programas bien definidos para lograr que esas ideas se hagan realidad.
Sesiones de brainstorming: para resolver problemas específicos de sus clientes se reúnen los premier élite de la empresa -personas con mucho conocimiento de las diferentes áreas de la tecnología - para generar ideas que satisfagan la necesidad de los clientes. “Tratamos de terminar las sesiones con la mayor cantidad de ideas, seleccionamos algunas para llevarlas a un prototipo de cómo sería el producto y se las presentamos a los clientes”, resume Englebienne.
Crowdsourcing: Se desafía a todos los colaboradores de la compañía para que presenten proyectos, que luego se califican, según el impacto y los costos que pueda implicar desarrollarlos.
Innovation Matrix: “Con esta práctica estimulamos a los glober -empleados de Globant- a pensar qué otras aplicaciones se le puede dar a una tecnología que ya está en el mercado. Por ejemplo, el uso del iPad en un restaurante o un videojuego en una empresa de turismo”, explica el CTO.
Globant Labs: es un ámbito en el que todos los empleados pueden proponer y desarrollar proyectos fuera de la agenda. El objetivo de este programa es explorar tecnologías (robótica, interfases tangibles, mundos virtuales, entre otros) antes de que los clientes las demanden. Para financiar los prospectos de esta área la empresa destina cerca de u$s 150.000 al mes. Hoy tienen 70 proyectos en ejecución. “Todas estas iniciativas nos dieron la posibilidad de vender innovación como servicio y este es el gran diferencial de Globant”, concluye Englebienne.
Cosechando innovación
La agropecuaria Grupo Los Grobo cuenta con distintos programas de mejora continua destinados a canalizar las ideas que se generan dentro de la organización. Pero, además, en febrero, lanzaron la primera edición de Grobo Innovation Program (GIP), un espacio para que todos los que integran la cadena de valor de la empresa puedan proponer ideas. “La diferencia entre los programas es que en los de mejora continua participan sólo los empleados de la empresa con temas concernientes al trabajo y GIP está abierto a toda la red, tanto de la Argentina como Paraguay, Brasil y Uruguay”, aclara Martín Pontiggia, coordinador Corporativo de Procesos y Calidad. El programa tiene cinco categorías: nuevos productos o servicios; emprendimientos o proyectos de inversión; nuevas formas de trabajo y gestión; medio ambiente y una genérica para ideas que no estén incluidas en las anteriores.
Como estímulo se distingue a la iniciativa ganadora con un premio de u$s 10.000 y, para el resto de los participantes que no gana, se contempla la posibilidad de capacitarse. La meta final de la iniciativa: plasmar las ideas en nuevos planes de negocio.
Las propuestas surgidas de los programas son evaluadas por la organización con un enfoque crítico, ponderadas y priorizadas de acuerdo al nivel de impacto y al esfuerzo asociado a la implementación. “Entendemos a la innovación como un concepto más amplio que el diseño o el desarrollo de un producto específico sino como aquel que contempla nuevas formas de hacer procesos, tecnologías aplicadas y servicios”, explica Paula Marra, directora de Grupo Los Grobo.
Un porrón de innovación
La innovación es posible también en aquellos rubros donde la tradición parece tener mayor arraigo. Es el caso de la cerveza. Sin embargo, Cervecería y Maltería Quilmes no se conforma con ser una de las empresas que produce la cerveza más importante de la región sino que, como dice Ignacio González, gerente de Innovaciones de la compañía, busca “mantener la preferencia del consumidor, sorprender con nuevas tendencias y aumentar la oferta de productos”.

Hace algunos años la firma advirtió que existían segmentos de consumidores que buscaban experimentar nuevas variedades de cervezas y otros que no la consumían porque no la encontraban cercanas a su paladar. La compañía no lo dudó: puso manos a la obra para desarrollar lo que llamó La Familia Quilmes: Cristal, Bock, Stout, Red Lager, Bajo Cero, Lieber (sin alcohol).
“El área de Innovaciones, que depende del departamento de Marketing, es el responsable de desarrollar los proyectos, pero no el único capaz de pensar nuevas ideas. Las innovaciones más profundas sólo son posibles si se involucra a todos los departamentos de la organización. La innovación y la sana insatisfacción es parte de la cultura de Cervecería y Maltería Quilmes. Nos obligamos a detectar oportunidades de mejora y ponerlas sobre la mesa sin que nadie se sienta ofendido”, remarca González.
El proceso comienza con un detallado estudio del mercado para comprender las tendencias de todas las variedades de bebidas alcohólicas. Luego, se definen las oportunidades de negocio y las plataformas sobre las que se van a generar nuevas ideas en las que, por lo general, participan consumidores locales. Después, las ideas con mayor potencial las convierten en conceptos o expresiones más complejas y las someten a la opinión de los consumidores. De esta manera, determinan la relevancia del producto, su potencial de venta y los ajustes a realizar. “Una vez que tenemos la opinión de los clientes formamos equipos para trabajar en todos los aspectos del nuevo proyecto, desde la receta hasta su nombre”, relata González.

Lo querés, lo tenés

Estar un paso adelante de las demandas de los clientes es parte de la política de desarrollo de Tenaris, una de las empresas del Grupo Techint, líder en la provisión de tubos y servicios para la industria energética mundial. “Es imprescindible un conocimiento acabado tanto del mercado y sus necesidades explícitas e inmediatas como la adecuada valoración de las tendencias futuras. Éstas, constituyen la base de la diferenciación y anticipación”, explica Juan Carlos González, director de Desarrollo de Producto e Investigación.
Los objetivos del programa de innovación de Tenaris son el desarrollo de nuevos productos y la mejoría de los ya existentes, como así también de los procesos de fabricación e inspección. Para que estos principios se cumplan, la empresa tiene cuatro centros de Investigación y Desarrollo en la Argentina, México, Italia y Japón, y una universidad corporativa: TenarisUniversity. Hoy, trabajan en 164 proyectos e invierten cerca de u$s 80 millones (2010). El centro argentino, que funciona en Campana, provincia de Buenos Aires, es el más antiguo y cuenta con 115 profesionales, entre investigadores y técnicos. “El desarrollo de productos y procesos, así como los centros de investigación y desarrollo, están bajo la órbita de la Dirección de Tecnología con reporte directo al presidente de la compañía. Esta cercanía con el top management es fundamental para garantizar el alineamiento con la estrategia y una adecuada priorización”, dice González.

Con y desde los clientes

El grupo OSDE entiende que una de las maneras de crear valor para sus afiliados es implicarlos, conocer sus opiniones y escuchar sus reclamos. Así, los usuarios del servicio se convierten en co-creadores del proceso de innovación. Para ello, la empresa diseñó canales de comunicación continua para que socios, prestadores y empleados puedan enviar sugerencias, que la empresa evalua luego. Para facilitarlo, además de los buzones de gestión ágil, en cada sucursal, la firma implementó una Intranet y una Extranet con chats y foros temáticos. Si el impacto de la idea es acorde con la cadena de valor de la empresa, se realizan experiencias pilotos en algunas filiales, antes de extender la medida a todo el país. Según comentan desde OSDE, en rubros tan sensibles como es el servicio de salud, simplificar los procesos, acortar los tiempos y evitar trámites es fundamental. Por otro lado, desde el departamento de Mejoras de Procesos, un equipo de profesionales de distintas disciplinas tiene la tarea de compartir durante un determinado periodo la cotidianeidad del trabajo con distintos sectores de la empresa para luego hacer una evaluación y un diagnóstico. Con los datos obtenidos buscan ideas innovadoras para hacer más eficientes los procesos.

Gestión de la tecnología

Prominente es una compañía que provee servicios de outsourcing de IT, con presencia global a través de oficinas propias tanto en la Argentina como en los Estados Unidos. La compañía es reconocida por la International Asociation of Outsourcing Professionals (IAOP) como uno de proveedores del rubro más importantes de su rubro en el mundo. Desde Prominente indican que el reconocimiento es el resultado no sólo de 33 años de trabajo sino también de la dedicación del departamento de Innovación y Desarrollo, que funciona en la empresa desde 2005. Se trata de un Comité Estratégico -conformado por los colaboradores con mayor conocimiento en productos y soluciones-, y por el Observatorio de Producto, en el cual participan todas las áreas de producción y las gerencias comerciales.
Según Sergio Mabres, gerente de Investigación y Desarrollo, las necesidades de innovación se originan porque un cliente les plantea un problema o una oportunidad para reducir costos, porque los comerciales detectan una necesidad insatisfecha o por la gerencia de su departamento, entre cuyas tareas está la investigación continua. Por ejemplo, para identificar una tendencia tecnológica y proponer nuevos usos, luego de elegir las mejores propuestas, realizan un análisis económico financiero, un informe o un piloto y se los presenta a los interesados.
Para la generación de ideas, Prominente aplica diversas estrategias, entre ellas cuestionarios anuales de necesidades tecnológicas de clientes; reuniones de Scenario Planning, donde se realizan preguntas del tipo “qué pasaría si”; Audits, que evalúa las capacidades de toda la empresa y determina qué se puede hacer para mejorar la eficiencia; y Préstamo, que analiza si la aplicación de tecnologías de otras industrias podría ser innovadora en la cartera de productos propios.

Tareas pendientes

Si bien, como aseguran los especialistas, a la Argentina aún le queda mucho por hacer, Ángel Castaño, profesor de la Escuela de Negocios Esade, reconoce que la tarea es compleja por la variedad de segmentos de innovación posibles y por las visiones tradicionales de diferentes sectores. “Sin embargo, es posible apreciar la asignación de prioridades y recursos en el campo de la Ciencia y Tecnología que, por supuesto, requiere de tiempos de concientización y de incorporación en la práctica empresarial de forma generalizada”, cierra.
Los ejemplos confirman que las empresas que tienen a la innovación en lo más alto de su agenda, como un hito indispensable, son las que han logrado mayor poder competitivo, no sólo en la región sino también en los mercados externos.