Evolución en pandemia

Estas empresas se reinventaron durante la pandemia y hoy facturan cómo nunca: qué es lo que hicieron

La pandemia obligó a muchas empresas a adaptarse para sobrevivir. Qué pasó con las que sumaron nuevos productos, ofrecieron soluciones para enfrentar la enfermedad o cambiaron sus canales de comercialización.

A fines de marzo de 2020, la pandemia de Covid-19 había dejado al país semiparalizado, con la angustia de un futuro incierto y el temor a la ola de contagios. El desafío de la adaptación llegó tanto a las personas, como a las empresas y, en la mayoría de los casos, tanto unas como otras se descubren hoy de pie, pero distintas. Productos cuyo uso antes se restringía a ámbitos específicos, como los barbijos, se convirtieron en insumos básicos para toda la población, pero el mercado quedó rápidamente en crisis por una oferta insuficiente -a escala no sólo local, sino también mundial- y una explosión de demanda. En ese contexto, hubo emprendimientos y emprendedores que se diferenciaron por su capacidad de respuesta. Ahora que todo está más calmo, ¿mantienen los cambios?, ¿qué aprendizaje sacaron de los procesos que encararon en forma acelerada?

La fabricante de productos de protección personal Delta Plus fue una de las primeras en reaccionar ante la escasez de barbijos en el país y se dispuso a fabricar los más requeridos para el personal de salud. "En la Argentina, el comienzo de la cuarentena hizo caer notoriamente la demanda del resto de los equipos que fabricamos y comercializamos, ya que la mayor parte es utilizada en actividades consideradas no esenciales", explica Carolina Buso, jefe de Producto en la Argentina de Eslingar Delta Plus. Y cuenta: "No había barbijos N95 en el país, los de máxima protección frente al coronavirus. Son los más seguros, porque impiden que traspasen partículas mayores a 0,3 micrones. El Covid-19 tiene 0,1 micrón, pero como solo se traslada en gotas de saliva, que tienen cinco micrones, tienen altísima confiabilidad. Por lo que comenzamos a fabricarlos en nuestra planta".

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La ejecutiva asegura que se trató de una verdadera reconversión: "Sin ningún lugar a dudas. Transformamos la planta, rediseñamos el layout, rearmamos la línea de producción. Nuevos equipos, nuevas formas de trabajar, tareas, maternales, procedimientos, personal, talentos", describe. En lo que Buso define como "una carrera contrarreloj", la firma importó máquinas y materias primas desde otras fábricas del grupo, para poner en funcionamiento nuevamente la planta y comenzar a fabricar barbijos N95 en tiempo récord. "La planta funcionó en tres turnos, 24 horas al día, siete días a la semana, para brindar un elemento de protección tan necesario para quienes están y estuvieron en la primera línea de fuego", rememora

Hoy, la empresa mantiene esa producción, a pesar de que progresivamente fue retornando al perfil de fabricación tradicional. La incorporación de tecnología en 2020 dice Buso "resultó y resulta útil", ya que optimiza los tiempos en la fabricación de los productos, como así también nos permite aumentar la cantidad diaria de producción Actualmente, la planta trabaja de lunes a viernes, en dos turnos. "Lamentablemente, luego de la pandemia, no pudimos retomar el mismo ritmo de fabricación; de todas maneras, tratamos de encontrar un punto de equilibrio, acercándonos al máximo de nuestra capacidad instalada", concluye Buso.

Desde el interior de Córdoba, se revela una reconversión con una evolución diferente, en la que la adaptación no fue definitiva. Se trata de la protagonizada por la Cooperativa de Trabajo El Progreso miembro a su vez del Grupo Cooperativo Mutual Devoto, de la ciudad de igual nombre Desde allí, el ex gerente general y actual asesor, Domingo Benso, cuenta que el cambio de producción no sólo permitió la supervivencia de la empresa textil del grupo, sino que también posibilitó absorber a trabajadores de un hotel de la cooperativa, que debió cerrar meses después de declararse la emergencia, y también sumaron a su actividad a personas ajenas a la empresa que se habían quedado desempleadas pero que podían coser en sus domicilios. "Nosotros vendemos fundamentalmente ropa deportiva, sobre todo para colegios, y a demanda. Como los estudiantes no retiraron sus prendas en 2020, nos quedamos sin trabajo de un día para el otro", cuenta Benso. Y relata: "Entonces, nos reconvertimos rápidamente: empezamos a hacer barbijos y batas, y buscamos dónde colocarlas".

$ 40 valían en 2021 los barbijos fabricados por la Cooperativa El Progreso. Imposible competir contra los importados desde China, que entonces costaban $20.

Ya en 2021, el taller volvió a trabajar para colegios y ganó una licitación de la Cámara del Tabaco de Salta, para fabricar 9.000 camisas e igual número de pantalones. Y, a pesar de que habían llegado a producir barbijos tricapa de uso quirúrgico, que se vendían en farmacias y para entidades de gobierno y empresas, la aparición de un nuevo tipo de competencia los desalentó y abandonaron ese rubro. "Muchos compraron en China máquinas que producen a gran velocidad barbijos que luego se venden a $ 20, cuando nosotros los vendíamos a $ 40. No podíamos competir. Continuamos haciendo batas; de hecho, hasta no hace mucho tiempo hacíamos la provisión a una clínica de Rafaela, pero ya no por la pandemia", argumenta Benso.  

Nicolás Maiztegui, impulsor del proyecto CoTrack. Foto de Gustavo Fernández.

Igualmente, hoy la cooperativa está a tope de producción y necesita más personal, por lo que debieron trasladarse a la ciudad vecina de San Francisco para la búsqueda de trabajadores. El cooperativista reconoce que la reconversión, aunque transitoria, les permitió sostenerse y, posteriormente, seguir creciendo. La pandemia también generó desarrollos por parte de grupos que veían vacíos en el mercado o problemas a los que debía ofrecerse una solución. Fue el caso de CoTrack, una aplicación pensada para ofrecer información sobre Covid-19 y dibujar un mapa en tiempo real sobre la incidencia de la enfermedad por zonas, a través de tecnología GPS. Fue la creación de un conjunto de profesionales autoconvocados que trabajó en tiempo récord, de manera colaborativa y con código abierto, que, sin embargo, no logró sensibilizar al Gobierno para que su idea fuera incorporada oficialmente al abordaje de la pandemia. La aplicación llegó a estar publicada en la plataforma de aplicaciones de Android y fue utilizada por algunas provincias, pero la dieron de baja cuando el Gobierno lanzó CuidAr, que es de uso nacional.

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"Todo el trabajo que se hizo fue gratuito. Lo que trabajamos fue 100 por ciento voluntariado y 100 por ciento amor por la patria", gráfica Nicolás Maiztegui, uno de los impulsores del proyecto, junto con Joel Chornik. Y agrega: "Fue frenético, o sea, en una semana armamos un equipo, una semana después ya estábamos viendo los primeros resultados de la aplicación, y tras siete días ya estaba en el aire. Luego de dos días, ya había provincias que lo tenían. Es decir, todo en menos de un mes".

Maiztegui señala que el grupo sacó aprendizajes de ese desarrollo. "Doy clases de innovación y agilidad y usé CoTrack como un caso de éxito", cuenta. "Porque en todo lo que hicimos usamos eso: innovación y agilidad. Teníamos un problema que no era claro, y teníamos que crear soluciones, para lo cual utilizamos metodologías que permitieron que todo eso se plasmara de manera rápida", añade.

Para algunas firmas, la reconversión pasó más por incorporar nuevas formas de venta que por cambiar de producto. En esos casos, parece no haber vuelta atrás, aunque no hay sustitución sino convivencia de canales de comercialización. "Estamos creciendo a un ritmo interanual de 150 por ciento", asevera Alberto Calvo, gerente General de Grupo Dabra, que tiene la red más grande de venta de artículos deportivos en Argentina, con casi 120 locales de sus marcas Dexter, StockCenter y Moov.

Alberto Calvo, gerente General de Grupo Dabra. Foto de Gustavo Fernández.

A comienzos de 2020, el grupo se vio con 117 puntos de venta cerrados y una de las formas que encontró para mantenerse fue aprovechar sus redes sociales para continuar con las ventas. El primer paso fue que los empleados pudieran vender desde sus casas y para ello utilizaron espontáneamente estrategias de marketing para lograr operaciones, como sumar fotos de los productos y ofrecerlos a sus contactos. Posteriormente, la compañía incorporó tecnología al sistema para que fuera más robusto y articuló ese canal con el catálogo y el inventario.

"Un cambio importante que permaneció y que influye en las formas de comercialización es la valorización del tiempo. Eso fue totalmente funcional al ecommerce. Las ventas por comercio electrónico tienen dos principales motivaciones: ahorro de esfuerzo y ahorro de tiempo, mucho más que ahorro de dinero", asevera el ejecutivo. "Con ese cambio del consumidor, el ecommerce dio un paso gigantesco en lo que ya se venía dando. No sucedió nada que no esperábamos, pero se registró en mucho menos tiempo. Eso ayudó a consolidar el comercio electrónico", añade.

La compañía ya no vende por WhatsApp, pero ese medio le sirve para atención al cliente. "Las ventas por la aplicación aparecieron como un canal de contacto mucho más amigable para gente que no estaba tan familiarizada con el comercio electrónico. Ayudaron a darle impulso. Después se fue profesionalizando", señala Calvo. La empresa ve una interrelación permanente entre canales. "Nos imaginamos lo que llamamos ‘comercio visitado', que es una experiencia de compra en la que no hay diferencia entre lo físico y lo digital. El 90 por ciento de los que compran en un local físico chequea antes online y la mayoría de la gente que compra on line pasa por un local a las prendas", ilustra. Y concluye: "En una misma experiencia de compra, la gente entra y sale del mundo digital y físico y no lo nota, es decir, no está distinguiendo entre canales".

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