Liderazgo

De publicista a CEO: quién es la número uno de Rappi en Argentina y por qué cree que fracasar está bien

Astrid Mirkin, con un perfil poco ortodoxo para las cabezas de las compañías, asumió el desafío de liderar las operaciones de Rappi para la Argentina y Uruguay. Cómo logra evitar el "análisis-parálisis" y las estrategias para ordenar su calendario y volverlo más eficiente.

Astrid Mirkin tiene un perfil atípico para una gerente general. Esta licenciada en Publicidad de la Universidad de Palermo siempre tuvo claro que su lugar era dentro del mundo de las empresas, pero tras un primer paso por la carrera de Administración decidió inclinarse por una formación en comunicación porque también quería darle espacio a su costado creativo. Hoy eso se transformó en un asset para liderar la operación de Rappi, la super app de delivery, en Argentina y Uruguay.

Convencida de que la tecnología es el principal aliado para el desarrollo de América latina y, a la vez, un democratizador de oportunidades, Mirkin caminó toda su carrera en empresas del sector. Estuvo 10 años en Google, firma que la llevó a expatriarse en México y los Estados Unidos, y luego regresó al país para ser directora Comercial de Uber Eats en la Argentina, Chile y Uruguay.

Justamente en la empresa de Larry Page aprendió que la diversidad resulta fundamental para mejorar los resultados de las empresas, y cuando asumió su desafío actual se puso como norte lograr espacios de trabajo más inclusivos. "Hoy en día uno puede ser gerente general o CEO de una compañía viniendo desde múltiples lugares. Es súper interesante ver la impronta que cada uno desde su background le puede poner al rol. Mi perfil me permitió siempre errar desde el lado de la sobrecomunicación, desde una comunicación empática. Las personas que están en roles como el mío somos grandes comunicadores: con nuestros clientes, nuestros equipos, nuestros stakeholders", asegura.

¿Cómo fue tu llegada a Rappi en medio de la pandemia?

Somos humanos trabajando con humanos y todo lo que estamos creando tiene que ver con empatizar y con generar relaciones interpersonales y hacer equipo. Entonces no tener eso, que para mí en lo personal había sido un gran asset en el pasado, fue realmente un desafío. Lo que intenté hacer fue apalancarme mucho en la comunicación por los distintos canales: ya sea en reuniones virtuales, chats, grabar videos a los equipos. Todo lo que pueda acortar distancias. Y después empezar de a poquito, conforme el contexto lo fue permitiendo, a hacer algunos encuentros al aire libre, presenciales. Cuando sos nuevo en una organización es muy importante poder entender quién está del otro lado de la pantalla. Rescato de la virtualidad el haber podido acortar la brecha y haber aprovechado el espacio que nos daban los colaboradores para meternos un poquito en su casa.

Astrid Mirkin trabajó en Google y Uber Eats, ahora lidera Rappi para Argentina y Uruguay.

¿Qué objetivos te pusiste cuando asumiste?

Los primeros meses traté de escuchar. Creo que lo peor que uno puede hacer cuando entra en un rol nuevo es venir a imponer tu visión y tu estilo. Me dediqué primero a hacer muchas preguntas. Realmente liderar con muchísima curiosidad, ese era el eje transformador de mi día. En cuanto a objetivos personales, me propuse cosas que son importantes para mí como armar el equipo, generar espacios diversos e inclusivos donde todas las personas sientan que pueden ser su mejor versión.

Hoy hay un desafío muy grande de acceso a talento en la industria IT. ¿Esto lo viste cuando trabajabas afuera también?

Es algo de la tecnología en general porque las empresas están creciendo mucho más rápido en términos de necesidad de talento de lo que las personas se están insertando en tecnología. Es una tendencia que se ve a nivel global, la diferencia es que Argentina tiene personas muy capacitadas y talentosas. Hoy en nuestro hub desarrollamos tecnología para toda la región que es comparable a la mejor de Asia, Europa y Estados Unidos. Realmente nos vienen a buscar. Eso nos hace tener que elevar la vara en términos de competitividad.

Insights y vulnerabilidad para decidir mejor

¿Cómo es tu proceso de toma de decisiones?

Trato de tomar la menor cantidad de decisiones posible. La toma de decisiones en Rappi está muy descentralizada. Una métrica que tengo es preguntarme cuántas decisiones tomé en el día. Si tomé muchas es que algo está fallando en ese proceso: porque si hay un buen debate la decisión casi que decanta sola. Lo más importante para eso es tener equipos que no tengan miedo a fallar, que se permitan la vulnerabilidad de tomar una decisión que tal vez no era la mejor y no pasa nada, es una parte esperada del proceso. Cuando incorporás el hecho de que te vas a equivocar, la gente se anima más a tomar decisiones. Nadie innova y le pega por primera vez. Por definición vas a fallar, el quid de la cuestión es qué vas a aprender.

A veces es más fácil decirlo que hacerlo, ¿siempre estuviste amigada con la idea de que a veces puede pasar que no tomes la decisión correcta?

No. Y consumo mucho contenido de Brené Brown, esa es mi primera recomendación para amigarse con el concepto de vulnerabilidad, que tiene mala prensa por definición, pero cuando lo hacés empezás a entender que como ser humano sos propenso a los errores. Lo segundo que hago es visibilizar los mal llamados fracasos como instancia de aprendizaje para que la gente se anime. Visibilizar los míos propios para que el equipo lo vea y construya la confianza para que eso pase. No hay decisiones perfectas, si estamos pegándole a todas las decisiones entonces no estamos innovando. Y no estar innovando para una compañía como Rappi es el mayor riesgo que podemos tener.

Estamos en un mundo lleno de información, ¿cómo hacés para no marearte a la hora de decidir?

Lo primero que hago es dividir la información de los insights. La información es un pedazo de data y el insight es esa información habiendo pasado por el análisis del ojo humano. Lo segundo es establecer etapas de proceso para todo: cuando tenemos que tomar una decisión con cierto nivel de relevancia nos tomamos un tiempo estipulado para traer esos insights a la mesa y después pasamos a la toma de decisión per se. Entonces cada persona del equipo da su input y después se toma la decisión. Si dejás claro cuál es el momento de traer los insights a la mesa y cuál el momento de la evaluación y toma de decisión, son las dos claves para evitar el famoso "análisis-parálisis".

¿Cómo hacés para priorizar proyectos u ordenar tu tiempo?

Sigue siendo uno de los grandes desafíos de todos los que lideramos compañías: siempre hay muchas más cosas por hacer que el tiempo real nos da. Lo que típicamente trato de hacer es organizar mis días. La priorización empieza por ser dueño de tu tiempo y mirar tu calendario. Lo segundo, trato de generar espacios específicos para la creatividad, la toma de decisiones, para el trabajo profundo porque hoy en día es muy fácil caer en la tendencia de estar en reuniones todo el día. Lo que me sirve es todos los meses limpiar mi calendario de las reuniones que no están teniendo sentido y hacer mejor uso de las herramientas colaborativas como Slack o Google Docs. Hay que readueñarnos de nuestro tiempo y eso es un trabajo de todos los días y tenés que empujar a la gente de tu equipo a hacer lo mismo. 

Esta nota se publicó originalmente en el número 341 de revista Apertura.

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