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La batalla de los ‘fast food’

El Cronista incluye en su edición de los miércoles, en forma exclusiva, una selección de artículos publicados en The McKinsey Quarterly y elaborados por consultores de la firma

Dado que en Estados Unidos se espera que las utilidades se incrementen en no más de un 2% anual hasta 2010, la industria de servicios alimenticios está urgida por lograr mayores índices de crecimiento. Inclusive, para algunos competidores, las proyecciones de crecimiento serán aún menores. Las cadenas de comidas rápidas, como McDonald''s, y las empresas en el negocio de los restaurantes de servicio completo, como Applebee''s International, representan el 60% de un mercado de aproximadamente 400.000 millones de dólares. Actualmente se ven afectadas, debido a que en forma creciente los consumidores exigen lo que ninguna de ellas puede ofrecer de manera rentable: alimentos frescos servidos en forma rápida en un ambiente distintivo e informal. Adicionalmente, para las empresas de comidas rápidas, los alimentos frescos constituyen un desafío operativo, mientras que los restaurantes de servicio completo tradicionales, que poseen los alimentos frescos buscados por los consumidores, carecen de la experiencia operativa para ser eficientes a través de la escala.

Nuestra investigación indica que ese crecimiento se dará en un terreno intermedio: el área rápida e informal. Este mercado llegará a generar 35.000 millones de dólares por año para fines de la presente década y puede representar más de la mitad del crecimiento del servicio de comidas durante este período. Con el fin de maximizar las utilidades, los operadores deben concentrarse en la cena, la comida predilecta del consumidor cuando come fuera de su casa. Y la brecha existente entre ésta y el resto de las comidas aumentará: para fines de 2005, medido según el total de ocasiones, la cena va a superar al desayuno y al almuerzo combinados. Además, los clientes frecuentes gastan, un promedio de 40% más en una cena que en un almuerzo, que es la segunda comida más importante. ¿Cómo pueden las cadenas ofrecer un buen servicio de cena?

Nuestro análisis de mercado indica que los consumidores con poco tiempo valoran el control, la personalidad y la elección cuando hacen planes para ir a cenar. En Chipotle Mexican Grill (propiedad de McDonald''s), el control comienza en el mostrador, cuando los consumidores deciden cuánto de cada ingrediente pondrán a sus burritos. En Café Express (Wendy''s International es uno de los propietarios), la clave son las mesas oasis de los restaurantes, donde los clientes frecuentes condimentan sus comidas ya sea con queso parmesano o con alcaparras. A los clientes les gusta el producto hecho a medida; como era de esperar, los restaurantes no quieren cargar con el costo del personal extra. Con respecto a la personalidad, Corner Bakery Café ofrece un local que posee un espíritu antiguo y cómodo a la vez, mientras que Panera Bread ha colocado chimeneas en muchos de sus negocios para asegurarse que el ambiente sea más agradable *1. La iluminación fluorescente y los cubiertos de plástico son considerados un tabú.

Cuando se trata de elegir la comida, los operadores poseen un gran margen de flexibilidad. De hecho, el consumidor audaz de hoy está dispuesto a probar casi todo, siempre y cuando sea fresco. Los restaurantes de comidas rápidas exitosos ofrecen menús variados (15 sandwiches en Panera, por ejemplo, servidos en 11 tipos de pan diferentes) y ensaladas frescas para aquellos que se preocupan por cuidar su silueta. Una amplia oferta de entradas hace que los clientes regresen y que estén dispuestos a pagar hasta 12 dólares por sus gustos. Comparemos este enfoque con los menús de valor destructores del margen que ofrecen los negocios de comidas rápidas, donde algunos productos llegan a costar menos de un dólar.

Sin embargo, el transporte y la preparación de los alimentos frescos es más costoso que el de los congelados, y a esto hay que sumarle el costo de la instalación de hogares o chimeneas. Sin lugar a dudas, incluso el mejor concepto de negocio no prosperará si carece de escala o eficiencia operacional; Cosi, una cadena de pan y café con base en Nueva York, logró 70 millones de dólares en ventas en 2001 con más de 60 restaurantes, pero registró una pérdida neta de 35 millones de dólares. No obstante, con ventas similares, Baja Fresh Mexican Grill –tiene casi 160 puntos de venta y estás respaldado operacionalmente por Wendy’s– logró una rentabilidad operativa de 1 millón de dólares.

Las empresas de comidas rápidas parecen contar con una ventaja intrínseca para moverse hacia el mercado rápido e informal: sus operaciones están racionalizadas; poseen redes de distribución extensivas y ejercen una fuerte influencia de compra. Sin embargo, tienen escasa experiencia más allá de sus menús y sus relaciones con los proveedores son restringidas, y no están configuradas para el abastecimiento de productos frescos. Además, su propuesta de valor e imagen es una obligación con relación a los clientes. Para competir, estas empresas deben ampliar la cantidad de proveedores con los que trabajan y considerar la posibilidad de adquirir conceptos de probada eficacia por medio de un M&A. Los restaurantes de servicio completo, por su parte, ofrecen alimentos frescos y menús creativos, pero su servicio es comparativamente más bajo y los costos de mano de obra constituyen un 36% de sus ventas. Deben buscar maneras para reducir sus costos (y precios) concediendo a los clientes un mayor control durante la experiencia de la cena, quizás apalancándose en las operaciones de comida para llevar.

Por otro lado, los restaurantes de comidas rápidas e informales están mejor posicionados para satisfacer las necesidades de cena del cliente, pero su dilema sigue siendo el resultado obtenido, ya que las utilidades van a generarse sólo a través de la escala. El desenlace podría llegar a ser óptimo: márgenes operativos de hasta un 15%. Una forma de alcanzar la escala es a través de una mejor gestión del portafolio de negocios. Las empresas con capacidades del portafolio establecidas, como Brinker International, propietaria de ocho conceptos de servicio de comidas, incluyendo Corner Bakery Café y Romano''s Macaroni Grill, poseen una ventaja diferenciadora. Si los restaurantes de comida rápida e informal maximizan la elección del cliente (y minimizan la superposición operacional al consolidar las relaciones con los proveedores), pueden arriesgarse a generar nuevos conceptos de comida y, en consecuencia, atender a una mayor cantidad de clientes.

* 1 Corner Bakery opera 80 tiendas en 8 de los Estados Unidos de EE.UU. Por su parte, Panera Bread opera 436 tiendas en 31 de los Estados de EE.UU.

Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly 2004, Edición Especial: "What global executives think", y puede ser encontrado en el sitio Web de la publicación (www.mckinseyquarterly.com). Copyright © 2004 McKinsey&Company. Todos los derechos reservados. Traducido y reimpreso bajo permiso exclusivo de McKinsey&Company

Por el feriado del miércoles 25, el próximo artículo de McKinsey se publicará el próximo lunes.