Delegar para Crecer

Ninguna empresa puede crecer si su ejecutivo número uno no aprende a delegar. En este informe, los expertos explican las claves para encarar enforma paulatina y organizada la readecuación de la estructura pyme a nuevos escenarios,negocios y competidores, antes de dar el salto

Delegar o morir, esa parece ser la cuestión. Cuando una empresa pyme se enfrenta a la problemática de la delegación, se encuentra ante un buen síntoma: el crecimiento del negocio. Sin embargo, muchas empresas pequeñas y medianas llegan a esta instancia al límite de su capacidad operativa, pagando el costo de pérdida de clientes y con su número uno al borde de sus fuerzas, entre otros muchos males que afectan al negocio.

“Lo más importante a tener en cuenta cuando uno está dirigiendo este tipo de firmas es ser consciente de que la pyme es un estado temporario de una empresa. El mundo actual hace que el ciclo de vida de los productos y negocios sea cada vez más corto, como parte de un entorno más dinámico. La evolución forma parte de la supervivencia, y estar atento a la estructura que mi negocio requiere es vital , sentencia el consultor de empresas Roberto Binetti.

Cuando el negocio crece y comienza a perderse el vínculo cara a cara, la clave está en los conceptos de estructura y organicidad. Y esto se hace carne cuando el esfuerzo del dueño de la empresa sigue siendo necesario pero ya no es suficiente. Aquí empieza a ser necesaria la instancia de supervisión, o sea la normalización de procesos, resultados y habilidades. “Esto no significa que sean normas necesariamente escritas, sino de poder restringir y predecir el comportamiento de las personas a cargo. Esta es la esencia de delegar , dice Binetti.



Leer señales

Las señales de que el momento de poner en práctica el arte de delegar ha llegado no se limitan al estado de agotamiento físico y psíquico del dueño de la pyme. También es numérico; la contabilidad lo dice, junto a quejas de los clientes, las sucesivas reuniones, los recurrentes llamados y verificaciones de las decisiones. En definitiva, cuando reina en la empresa la sensación de que la gente está constantemente apagando incendios.

“En su inicio, una pyme desarrolla su negocio con un grupo reducido de personal, del cual un alto porcentaje corresponde a familiares o del entorno familiar. La evolución del negocio prospera y ya las 24 horas del día no alcanzan para satisfacer los requerimientos de los clientes, no se puede cubrir mínimamente con las solicitudes, se empieza a perder clientes, a no satisfacer las necesidades de los pedidos, la atención decae, se siente la angustia de estar perdiendo mercado. Es este el momento cuando el número uno tiene la necesidad de tomar una decisión: mantener su estructura, nivel de facturación y rentabilidad, o asumir los riesgos concernientes a un crecimiento del negocio , repasa Víctor Sarasqueta del Departamento de Administración y Recursos Humanos y profesor de la Uade.

La primera alternativa deja traslucir una inseguridad en las señales de los mercados o de las acciones políticas, financieras y económicas.

La otra opción es que el número uno asuma riesgos e intente expandir sus operaciones, afrontando compromisos, como:

Toma de personal

Ampliación de superficie del local

Incremento del compromiso con los proveedores

Incorporación de nuevos clientes

Obtener créditos y financiamiento que le permitan un giro mayor del negocio.



Cómo afrontar ese momento

Cuando la decisión de ir por más está tomada, el dueño de la pyme oscila entre la sensación de renuncia a la posibilidad de controlar en forma directa cada operación, cada movimiento, cada decisión en su empresa, y su deseo de que la organización tome vida propia, como un hijo que cumplió su mayoría de edad y tiene necesidades propias. ¿Sabrá respetar este padre y comprender las acciones que emerjan ya no de él sino de la organización? ¿Posee el número uno la suficiente madurez para comprender que la delegación no es perder pode?, se pregunta y pregunta Sarasqueta. Este momento crítico determina la bifurcación estratégica de la organización.

“Hay una sola alternativa, que es crecer. Desaparecer sería una consecuencia de no haber pensado en crecer. Pero para crecer hay que tener una madurez cultural, una visión del negocio y una conciencia de los costos de crecer. Por eso es muy importante la visión del número uno, en la cual se tenga una conciencia real de un futuro posible y no de un futuro deseable utópico , aconseja el profesor.

Un caso ilustrativo es el de Verónica Ferreyra, directora ejecutiva de InterLatina.org, firma que se dedica a conseguir trabajos rentados en el extranjero a estudiantes y jóvenes profesionales. En este momento, se encuentra en medio de una crisis de crecimiento. “Me doy cuenta que, a medida que va creciendo la empresa, hay que ir delegando más responsabilidades y dedicarse a controlar todo. El desafío principal es crecer sin perder calidad. Para esto hay que tercerizar algunas cosas que no hacen a la empresa en sí. Por ejemplo, el tema contable que es tedioso y no afecta. Así el personal in company se dedica a la gestión y operación del día a día, para que los clientes sientan que aunque tratan con una empresa un poco más grande, se los considera y se los tiene en cuenta , admite.



Delegar y comunicar

En general, un emprendedor se lanza a la aventura del mundo de los negocios porque sabe o le gusta hacer algo. Luego pasa a ser absorbido por lo técnico, el día a día. “Por eso, hay que repasar las tareas que se despliegan a lo largo del día. ¿Cuáles son las esenciales? Las que no lo son, las delego , propone Binetti.

Cuando la empresa crece, también las funciones del número uno empiezan a evolucionar. Pero el dueño es el único dentro de la empresa que debe preservar su visión emprendedora, el sueño que lo llevó a crearla. “Su rol debe ser hacia afuera, si está muy concentrado en la actividad diaria, pierde esa visión de mediano y largo plazo. No hay mayor costo que el de un empresario atado a su escritorio. Si está cubriendo el banco, por ejemplo, no va a poder sentarse a pensar: ¿Voy a necesitar capital? ¿Debería fusionarme con otra empresa? ¿Es el momento de adquirir una compañía?

No es un problema de tamaño de la empresa sino de visión. ¿Qué necesita cambiar de mi estructura? ¿Para qué lo necesito? , dice Binetti.

Delegar –a quién, qué cosas, cómo– forman parte de un proceso que, una vez iniciado, nunca termina. Y comunicar es clave. “En una situación de crecimiento, surge un problema particular que es de comunicación. Cuando una empresa es pequeña, familiar, no necesita gerenciar su comunicación porque todo se resuelve cara a cara. Cuando el staff se agranda, aparecen los problemas de la delegación de tareas. Hay que asumir que el otro nunca va a hacer las tareas de la misma forma que yo lo haría, pero sin embargo necesito que lo haga. Además, aparecen problemas nodales de comunicación porque el otro no interpreta exactamente lo que le digo , dice Roberto Vilariño, profesor de la Licenciatura en Relaciones Públicas de la Universidad de Palermo y consultor independiente.

En esa instancia de empresa que está creciendo, hay que considerar que, como la parte financiera o contable, también hay que gerenciar la comunicación interna dentro de los recursos humanos. ¿Cómo se logra?

Asumir que es un tema a trabajar y otorgarle recursos.

Darle a la comunicación una entidad empresaria.

“Las fallas en la comunicación tienen dos efectos negativos. En productividad, porque la gente no se entiende bien; y en cuanto a imagen, porque las personas que trabajan en la empresa son los mejores voceros puertas afuera , dice Vilariño.



A la hora de la fusión

Uno de los tipos más habitua-

les de operaciones de M&A con siste en la adquisición de empresas pymes o medianas por Grandes empresas o por los Fondos de Inversión Directa (Private Equity). En estos procesos, muchos son los factores que llevan al éxito de una operación, pero sin dudas la existencia de un management sólido e independiente de los dueños es uno de ellos.

Es razonable y habitual que en las pymes jóvenes, por la capacidad de absorber costos de estructura, la mayoría de las funciones del negocio estén concentradas en el o los dueños. Pero no es tan razonable que los dueños continúen reteniendo las posiciones jerárquicas cuando esa pyme ya alcanzó un gran crecimiento de las operaciones y este en la transición a una empresa de tamaño mediano.

“Más allá que esto es un freno en el crecimiento de los negocios, al concentrar puestos y decisiones y no delegar funciones y profesionalizar la estructura, puede además ser un gran escollo a la hora de decidir un potencial inversor adquirir una compañía cuyos managers principales seguramente se retirarán en la operación. Por eso se concluye que siempre es un sano principio en los negocios, que a medida que una empresa crece y su estructura de costos lo permite, comenzar con una delegación de funciones de los puestos tomados por los accionistas a manos de un management independiente , sostiene Daniel Romano, socio de Romano, Fiocca & Díaz Delfino, Desarrollo de Negocios, al desarrollar la incidencia de este factor en los procesos de fusiones y adquisiciones.



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