Cualquiera que se ocupe de analizar la evolución de las fusiones y adquisiciones advertirá que han sido una tentadora fórmula de crecimiento, especialmente para las grandes empresas, pero también observará que con llevan una innegable cantidad de fracasos y frustraciones.
Pese a estas contradicciones implícitas, su importancia estratégica persiste.
En esta columna, describiré algunas señales que se están dando en el escenario global que pueden alentar aires de cambio en este controvertido tema.

1Nuevos protagonistas. Seguramente impulsados por una nueva realidad económica mundial, aparecen en el universo empresarial, verdaderos "Gigantes emergentes ", provenientes de China, India , Sudáfrica, México, Brasil, Turquía y Malasia. Ésto no implica solamente cambios de "titularidad de origen ", sino transformaciones en las conformaciones estructurales y estratégicas de estas F&A.

2Asociaciones no absorciones. Las tradicionales adquisiciones de la Triada (E.E.U.U, Europa Occidental y Japón) buscaban consolidar sectores industriales, reducir costos operativos, y sinergias globales en toda la cadena de valor. La visión apuntaba a mejorar la participación de mercado, mostrar resultados rápidos y tener accionistas conformes. Los nuevos grupos empresariales emergentes buscan, por el contrario, incorporar marcas, nuevas tecnologías, talento organizacional y fortalecer las debilidades que puedan tener. Al no ser su preocupación primaria las sinergias operativas, quieren que las adquiridas mantengan su independencia y que operen con un gran nivel de autonomía. Saben que están comprando fundamentalmente capital humano, con una gestión exitosa y es lógico que lo quieran retener.
Su visión de largo plazo y su falta de urgencias está facilitada por el hecho de que cuentan con una mayoría dominante accionaria en manos de un solo propietario o un grupo familiar.

3Cambios de estilo.Esta estrategia asociativa, más complementaria y menos competitiva, determina actitudes bien alejadas de las clásicos desembarcos de ejércitos "Conquistadores "y más cerca del comportamiento de buenos anfitriones, respetuosos y ávidos por aprenderEste estilo fue el que materializaron para citar un par de ejemplos Tata Motors , perteneciente al Tata Group de la India cuando adquirió Daewoo de Corea y el grupo Ulker de Turquía en la adquisición de Godiva Chocolatier. En ambos casos los compradores trataron a la adquirida como si se trataran los socios de una alianza estratégica.
Afortunadamente, estas buenas prácticas integradoras no son exclusividad de estas empresas emergentes. En esta línea han trabajado Procter & Gamble en la compra de Gillette, Cisco para gestionar sus inversiones en empresas emprendedoras, o el Publicis Group cuando adquirió Saatchi & Saachi.

4Descubriendo el lado "blando". En las F&A tradicionales los responsables al tener el foco en la generación de sinergias, han descuidado, en muchos casos, los factores "blandos". En el caso de estos nuevos grupos se ocupan tempranamente de trasmitir la filosofía de la casa matriz y sus códigos de conducta. Esto es clave para su idea de descentralización, pero subordinada a sus valores centrales

5El valor de la nueva imagen corporativa. Otra señal de cambio de orientación, en este caso no proveniente de las nuevas empresas emergentes, pero sí incorporada en una mirada más integral, no sólo financiera de las fusiones.
Es la consideración, cuando lo amerite, de la imagen corporativa de la nueva empresa que nace de la fusión.
Obviamente, no es el caso cuando una empresa es "absorbida", sobrevive la adquiriente y desaparece la adquirida, o cuando "nada cambia "cada una mantiene su personalidad independiente , el ya citado de P&G Y Gillette.
En cambio, cuando nace una nueva entidad y se quiere trasladar el capital marcario de ambas empresas fusionadas y fundamentalmente llevar tranquilidad a los grupos de interés más afectados: empleados, clientes y accionistas, se puede combinar los dos nombres (JPMoragn Chase ) o tomando el nombre de una (United ) y el isologo de la otra (Continental).